что лучше идеальный исполнитель со средним потенциалом или звезда с большими амбициями

Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час

Менеджмент, управление персоналом

1. Определите индивидуально-личностные качества, которые необходимы сотруднику отдела продаж (любая должность, актуальная для данной ситуации), и выберите инструменты для их определения

Навык подбора персонала и расстановка приоритетов. Правильность ответа кандидата Вы можете оценить исходя из материалов этой книги, а вот то, как он расставляет приоритеты и выделяет значимые ценности, Вы оцените исходя из корпоративной культуры своей организации

2. Опишите идеальную команду. А теперь назовите/опишите Ваше место в ней

Предпочтения человека по команде, знание основ менеджмента. Хорошо знающий основы менеджмента кандидат должен сказать, что в команде должны быть обязательно определенное разделение и соотношение ролей, общая цель, ценности и нормы взаимодействия

3. Представьте себе ситуацию, при которой в коллективе, которым Вы руководите, есть неформальный лидер, который однозначно пытается конкурировать с Вами за влияние. Ваши действия?

Необходимо проанализировать ситуацию и понять, почему так происходит. Есть несколько выходов: привлечь неформального лидера на свою сторону, дав ему какой-то элемент формального лидерства, усилить свое влияние или дискредитировать неформального лидера (что не очень порядочно, но часто эффективно), оценить групповую динамику и провести перестановки в отделе или организации. Также возможен анализ мотивации неформального лидера и воздействие на какие-то мотиваторы, которые не были удовлетворены к настоящему моменту, чтобы нейтрализовать его стремление доминировать

4. Сотрудник постоянно уклоняется от ответственности, переспрашивает о том, как выполнять текущую работу, но в итоге все делает весьма исполнительно. Сотрудник работает в компании около полугода. Чем эта ситуация может быть вызвана? Ваши действия?

Подобная ситуация чаще всего связана с тем, что сотрудник перестраховывается или из-за негативного опыта проявления инициативы в прошлом (это надо выяснить и дать понять, как вы относитесь к инициативе и самостоятельности), или из-за неуверенности в своей квалификации (если она достаточна, то это надо объяснить), или из-за заниженной самооценки (тогда сотрудника надо больше хвалить). В любом случае лейтмотивом беседы может стать следующее: «Ты очень хорошо выполняешь свою работу. Я вижу, что на тебя можно положиться. Хотелось бы только дать тебе возможность проявить больше самостоятельности. Я знаю, что не везде и не всегда инициатива поощряется. У нас это так. Давай с тобой договоримся (дальше вы оговариваете, в каких ситуациях вы ожидаете самостоятельности и когда сотрудник должен советоваться с вами). Кстати, имей в виду, любые вопросы, твое обучение и рост я готов обсуждать, но самостоятельность — основной залог перспективы развития в нашей компании»

5. В крупной компании сложилась такая ситуация: региональный отдел продаж длительное время находился в офисе, отделенном от других отделов. Отдел большой, профессионально сильный, с очень опытным руководителем. В какой-то момент руководством всей компании было принято решение о слиянии и перемещении всех отделов в общий офис. Возник конфликт. Определите истинные и мнимые позиции сторон и предложите пути решения конфликта

Скорее всего, в процессе обсуждения объединения в общем офисе будут подменяться реальные и мнимые позиции. Аргументация будет сводиться к территориям, технике, связи с клиентами, экономии и тому подобным аспектам с обеих сторон, тогда как основа — вопрос контроля и степени самостоятельности. В данном случае обе стороны примерно одинаково сильны в своих позициях и не могут позволить себе оказывать сильное давление. Поэтому лучший путь — открыто обозначить позиции сторон и найти компромиссное решение, оговорив степень самостоятельности регионального отдела, процедуры и формы контроля. Возможно, имеет смысл каким-то образом оговорить повышение статуса регионального отдела и его руководителя как компенсацию за частичную утрату самостоятельности

6. Что лучше: идеальный исполнитель со средним потенциалом или «звезда» с большими амбициями и меньшей стабильностью. Обоснуйте выбор. А кого бы Вы взяли на работу?

Ответ на этот вопрос зависит от вида деятельности и этапа развития бизнеса. Однако в целом наиболее успешны те компании, которые имеют установку на «звезд», вопрос в том, что для каждого уровня работы — свой уровень «звездности» и самооценка должна корректироваться и управляться руководителем

7. Расставьте приоритеты значимости данных параметров в ситуации, когда Вы берете на работу сотрудника отдела продаж:

Расстановка приоритетов, соответствие — не соответствие ценностям компании, в которую приходит кандидат. Однако, безусловно, гораздо легче приобрести навыки продаж, нежели изменить индивидуально-личностные характеристики или ценности

8. Представьте себе, что к Вам в подчинение приходит человек, работавший ранее на такой же должности, как у Вас. Чем может быть вызван такой переход и каковы будут Ваши действия?

Склонность к анализу, версионность, склонность к обвинительной позиции, навыки практического менеджмента. Наиболее правильным можно считать подход, при котором кандидат назовет как положительные причины перехода (человек идет в более известную компанию, на более интересную по содержанию работу), так и отрицательные (не справился, не может быть руководителем), а также нейтральные (семейные обстоятельства, закрытие компании). Именно такой подход больше всего подходит для взвешенного и четкого анализа и грамотного менеджмента. В зависимости от причин перехода будет строиться модель ситуационного руководства

9. Один Ваш подчиненный по ошибке, связанной с недостаточным опытом, упустил крупную сделку. Другой аналогичную сделку заключил, при этом воспользовался предложенным поставщиком вознаграждением себе лично. В первом случае компания упустила существенную выгоду, во втором — получила значительную прибыль. Опишите Вашу реакцию и действия в первой и во второй ситуации

Честность и четкая расстановка приоритетов в отношении недопустимости сомнительных действий сотрудников. Степень жесткости при оценке ошибки, склонность и умение обучать персонал. Безусловно, если ваш бизнес и корпоративная культура ориентированы на честность и порядочность, то второй сотрудник достоин наказания. В первом же случае все зависит от степени жесткости менеджмента, но главное — научить данного сотрудника и других, чтобы в будущем таких ситуаций не бьшо или было меньше

10. У сотрудника, ранее дававшего отличные результаты, резко снизилась эффективность работы, при этом формально он выполняет все свои обязанности. Чем может быть вызвана такая ситуация и каковы будут Ваши действия?

Стиль и навыки менеджмента, версионность мышления, склонность к обвинительной позиции. Важно, чтобы кандидат выделил следующие группы факторов:

11. У Вас в подчинении работает человек, который уже несколько перерос свою позицию. Однако в силу различных объективных причин карьерного роста быть не может, а доход достаточно высокий, также есть комиссионные. Найдите пути дополнительной мотивации такого сотрудника

Навыки мотивирования подчиненных, версионность мышления. Должно быть названо не менее 2-4 способов. Важно, чтобы кандидат отметил, что поиск и анализ эффективности этих способов будет определяться индивидуальной мотивацией сотрудника. Важна также позитивность подхода и учет не только материальной, но и нематериальной мотивации

12. Опишите ситуации, в которых ярко выраженная установка сотрудника на командную работу и взаимодействие может оказаться вредной

Умение видеть нестандартные решения [правильный ответ — если сотрудник один в городе или офисе или ведет очень изолированный от других участок работы (проект)]

13. Опишите идеального для Вас подчиненного

Соответствие представлений кандидата реальности компании, правильного ответа нет

14. В команде работает человек, который постоянно просит своих коллег о помощи. Что хорошего и что плохого в этой ситуации?

Анализ, версионность, обвинительная позиция. Важен баланс найденных положительных и негативных факторов, сами факторы могут быть очень разными, их выбор показывает склонность к той или иной корпоративной культуре и стилю менеджмента

15. Вы как руководитель должны хорошо разбираться в людях. Вы хорошо разбираетесь в людях? (Скорее всего, мы получим ответ не ниже «удовлетворительно» или «неплохо».) Тогда охарактеризуйте меня как потенциального коллегу или подчиненного (подробно и конкретно: какая корпоративная культура мне подходит, каковы мои личностные особенности, как меня мотивировать и т.д.)

Подобный CASE был уже приведен для оценки продавца, и, безусловно, кандидату на позицию руководителя отдела продаж не надо давать это задание дважды. Проверяем стрессоустойчивость, способность дать откровенную оценку, умение разбираться в людях на основании достаточно краткого общения

Источник

Гид по типам собеседований

Получив от рекрутера приглашение на собеседование, не стоит заранее расслабляться. Вам предстоит довольно сложное испытание, в котором вы должны доказать специалисту, что ваша кандидатура — лучшая. В арсенале современных специалистов по кадрам имеется множество способов проведения собеседования, и соискатель должен быть готов к любому из них.

Интервью по компетенциям

Самый распространенный тип интервью на собеседовании — интервью по компетенциям. Цель рекрутера в данном случае — узнать ваш реальный практический опыт, оценить уровень вашей компетенции и навыки. В ходе собеседования специалист по кадрам задает кандидату вопросы о предыдущем месте работы, о профессиональных достижениях, оценивает глубину познаний в конкретной сфере. Однако далеко не всегда такой вид интервью позволяет рекрутеру узнать соискателя и оценить его как будущего сотрудника. Ведь кандидат может немного приукрасить свои достижения, а теоретический опыт выдать за практический.

В случае если вы претендуете на ответственную позицию, то вряд ли специалист по подбору персонала ограничится лишь общими профессиональными вопросами. Скорее всего, вам предстоит пройти кейсовое интервью, разгадать головоломки и ответить на личные вопросы. Не стоит бояться подобных методик: задача рекрутера не состоит в том, чтобы вас обидеть или показать свое превосходство. Специалист по подбору кадров с помощью различных способов проведения интервью может узнать о вас несколько больше, чем вы сами ему расскажете. Кроме того, он проверит вашу способность сохранять спокойствие и невозмутимость, а также умение принимать решения в сложных стрессовых ситуациях.

Интервью кейсами

Кейс — это ситуация, рассказывающая о событиях в конкретной компании и содержащая в себе проблему, либо смоделированная вымышленная ситуация, которая могла бы произойти в реальности. Обучение с использованием кейсов применяется в бизнес-школах уже достаточно давно и является очень эффективным, поскольку дает практические навыки.

Принцип построения кейсового интервью определяется прежде всего его целями. Кейсы выбираются в зависимости от того, какие качества потенциального сотрудника интересуют работодателя. Например, в компании с сильной корпоративной культурой в ходе собеседования специалист по кадрам постарается выяснить, насколько вы коммуникабельны, склонны ли к конфликтам.

Интервью кейсами довольно популярны у российских рекрутеров. Дело в том, что самих ситуаций, которые HR-менеджеры предоставляют для решения соискателям, — бесчисленное множество, и запомнить правильные ответы на них невозможно. Поэтому кандидат вынужден придумывать ответ самостоятельно, опираясь лишь на свой профессиональный опыт. Кроме того, интервью кейсами исключает односложные и социально желательные ответы. Чаще всего собеседование по методу кейса проводится для кандидатов, которые ищут работу в сфере торговли или претендуют на позицию управляющего. Эти два вида деятельности немыслимы без работы с людьми. Поэтому кадровики предпочитают уже во время первого интервью проверить, как соискатель будет вести себя в той или иной ситуации. На данный момент для проведения ситуационного интервью существуют тысячи кейсов. Многие из них разрабатываются под определенные должности и профессии и призваны выявить вполне конкретные качества претендента. В приведенной ниже таблице вы можете ознакомиться с примерами кейсов для специалистов определенных сфер:

Сфера продаж:

Менеджмент и управление персоналом:

Административный персонал:

Нестандартные вопросы

Помимо кейсов, проверяющих конкретные навыки кандидата, существуют также вопросы, призванные выяснить способность соискателя к быстрому поиску путей выхода из нестандартных ситуаций. Сколько весит самолет «Боинг»? Как измерить высоту башни с помощью барометра? Рекрутеры компании Microsoft первыми начали системно использовать такие вопросы на собеседовании, так как им требовались не просто хорошие математики, а люди, не склонные мыслить шаблонно, готовые создавать новые правила, а не идти уже проверенными дорогами. Со временем этот опыт переняли другие зарубежные корпорации, а в самом начале двухтысячных и российские эйчары стали предлагать головоломки соискателям.

Некоторые кандидаты, которым уже довелось отвечать на собеседованиях на нестандартные вопросы, порой пребывают в легком недоумении: на их взгляд, использование подобных методов недопустимо, так как не позволяет в полной мере оценить профессиональные навыки соискателя. Действительно, иногда имеют место ситуации, когда претендента на вполне обычную должность на собеседовании просят отвечать на странные вопросы или разгадывать головоломки. Происходит это, как правило, с рекрутерами, не обладающими достаточными познаниями в сфере подбора персонала. Не разобравшись с методикой и отдавая дань моде, такие специалисты применяют нестандартные вопросы необоснованно. Между тем существуют определенные категории соискателей, для которых использование головоломок на интервью более чем оправданно. Как правило, это претенденты на позиции, связанные с поиском быстрых и эффективных решений в сжатые сроки (маркетологи, специалисты из сферы продаж, логистики, инвестиционной сферы, топ-менеджмент) либо требующие от соискателя умения находить нестандартные подходы к решению обыденных задач (IT-сфера).

Некоторые вопросы не имеют ответа, так как конечной целью рекрутера является не получение конкретного ответа, а проверка способности соискателя быстро и эффективно находить решение проблемы.

Стресс-интервью

Стресс-интервью очень похоже на игру, где один обороняется, а другой нападает. Задача рекрутера — выбить землю из-под ног кандидата, довести его до кипения, заставить нервничать, а задача соискателя — несмотря на все испытания сохранять железное спокойствие и не терять собственного достоинства. Но не стоит забывать, что если в этой игре выиграл соискатель, то выигрывает и рекрутер, так как его задача выполнена — для компании найден подходящий сотрудник.

Проведение стрессового интервью — очень сложная и ответственная задача, которая под силу далеко не всем специалистам по подбору персонала. Эйчар обязан заранее разработать план собеседования, предусмотреть все возможные варианты поведения соискателя и, что самое главное, правильно их интерпретировать. Некоторые специалисты по подбору персонала, обладая недостаточными познаниями в области проведения стресс-интервью, но следуя моде, задают соискателям неприличные вопросы, оскорбляют собеседника. В результате такого собеседования у кандидата остается крайне негативное отношение как к рекрутеру-хаму, так и к компании в целом.

Стрессовое интервью чаще всего проводят с кандидатами на вакансии, связанные с нервной, неспокойной работой. В «группе риска» — руководители и их помощники, менеджеры по продажам и по работе с клиентами, рекламные, страховые агенты, журналисты, офис-менеджеры, специалисты по разбору претензий, продавцы. В этих профессиях умение держать себя в руках и умение здраво рассуждать в критических ситуациях столь же ценно, как и профессиональные навыки и опыт работы.

Если ваша профессия находится в «зоне риска», то к стресс-интервью нужно быть готовым еще до начала собеседования. Рекрутер может вас попросить подождать немного в холле или на ресепшене, аргументируя задержку срочными непредвиденными делами. Сам же он может при этом неспешно прогуливаться с чашкой кофе из кабинета в кабинет. Испытание временем может длиться от нескольких минут до часа и более. Ни в коем случае не показывайте окружающим своих эмоций — эйчар должен видеть, что вас трудно вывести из себя. Также постарайтесь не напоминать рекрутеру о своей персоне — это выдаст вашу нетерпеливость. Займитесь, например, чтением книги или прослушиванием музыки — пусть специалист видит, что вы тоже дорожите своим временем и умеете его рационально использовать.

После того как вас все-таки пригласили в кабинет для интервью, будьте готовы увидеть там не самую благоприятную обстановку для переговоров: в помещении может неприятно пахнуть (например, табаком), не хватать освещения (горит лишь настольная лампа), отсутствовать удобная мебель. Отнеситесь к этому хладнокровно. Не говорите о том, что вам некомфортно, но вежливо попросите изменить условия — открыть окно, включить основное освещение, заменить мебель.

Общаясь с рекрутером, всегда сохраняйте спокойствие и уверенность в себе, при этом не теряя собственного достоинства. Ни в коем случае не позволяйте эмоциям вырваться наружу — любое повышение голоса, ответная грубость или вспышки гнева могут означать проваленное интервью. У специалистов по подбору кадров достаточно способов выбить почву из-под ваших ног. В ходе беседы о ваших профессиональных качествах могут прозвучать провокационные вопросы, например, «Какие ваши действия на предыдущем месте работы привели к развалу компании?». В данном случае постарайтесь дать обоснованный ответ, который бы опровергал высказывание рекрутера. Не бойтесь делать небольшие паузы для обдумывания слов и фраз — лучше лишние несколько секунд поразмыслить, чем дать быстрый, но абсолютно неприемлемый ответ. Также HR-специалисты могут задать вам личные вопросы. Например, девушку могут спросить, есть ли у нее муж или друг, и не собирается ли она в ближайшее время заводить детей. Такие вопросы могут показаться неэтичными, хотя на самом деле в рабочей обстановке нередко возникают подобные ситуации, когда деловые отношения рискуют перейти в личные. Вы можете ответить честно, а можете обойти этот момент, но при этом вежливо аргументируя свой отказ. Если у вас все в порядке с юмором, то от неудобных для вас вопросов можно отделаться шуткой, главное, чтобы она была уместна в данной ситуации.

Будьте готовы к тому, что рекрутер может постоянно вас перебивать на полуслове, высказывать недоверие к вашим словам («Все это ерунда, чушь», «Ну, это вряд ли в нашей компании пригодится»). В такой ситуации не пытайтесь спорить со специалистом — это приведет лишь к возникновению конфликтной ситуации. Сохраняйте спокойствие и уточните у эйчара, какие именно моменты его не устраивают, и предложите другой вариант.

Существует множество методик проведения стресс-интервью, но в любом случае оно должно заканчиваться на позитивной ноте. Рекрутер обязан вам объяснить, с какой целью задавались провоцирующие вопросы. Если и собеседование завершилось в такой же жесткой форме, как и началось, то это может говорить лишь о некомпетентности HR-специалиста. Как правило, после такого собеседования кандидаты редко принимают приглашение на работу, а стресс-интервью считают просто оскорблением.

Источник

Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час

Коллектив, сотрудник, руководитель, мотивация

1. Дайте как можно больше решений в данной ситуации: клиент требует такую скидку, которую Вы не можете предоставить

Навыки переговоров, стрессоустойчивость, креативность

2. Как Вы будете действовать в ситуации, когда клиент предъявляет претензию по срокам поставок (они реально были нарушены), но Вы за эти сроки ответственности не несете?

Навыки переговоров, навыки управления конфликтом, умение брать на себя ответственность в сложной ситуации

3. Определите целевую группу для Вашего товара

Практические навыки в сфере маркетинга и продаж

4. Вы представляете фирму — произво­дителя такого-то товара такой-то ценовой группы такой-то стратегии продвижения. Обоснуйте критерии выбора дистрибьюторов

Навыки аналитической работы, знание основ стратегий дистрибуции

5. Опишите идеальную команду. А теперь назовите/опишите Ваше место в ней

Предпочтение по команде, определение собственной роли

6. Оборудование, которое мы производим и продаем, отличается от продукции основных конкурентов значительно большим сроком гарантии. Оборудование не относится к числу продуктов, которые быстро устаревают морально или выходят из моды. Представьте себе, что Вы пришли к потенциальному клиенту, а он возражает, говоря, что Ваше оборудование слишком дорогое. Ваши действия?

Навыки переговоров, обучаемость, т. е. умение быстро воспринимать и обрабатывать новую информацию

7. Перед Вами стоит важная рабочая задача. Вы считаете, что для ее решения оптимальным является план X. Ваш руководитель говорит, чтобы Вы действовали по плану Y. Но Вы считаете, что план X лучше для пользы дела. Ваши действия?

Умение отстаивать свою точку зрения, модель убеждения, управляемость

8. Вы знаете, что Ваш коллега говорит о Вас плохо за глаза и это мешает Вашей карьере. Ваши действия?

Конфликтность, умение управлять сложными ситуациями

9. Вы умеете очень хорошо влиять на людей. Перед вами клиент, которого Вы легко можете убедить купить абсолютно не нужный ему, хотя и безвредный товар. Ваши действия. Почему Вы так поступите?

Порядочность в бизнесе, умение видеть отдаленные последствия

10. Вы прилетели в незнакомый город на суперважную встречу. Выходите из самолета, встреча через час в центре города. Вдруг Вы обнаруживаете, что у Вас нет ни денег, ни документов. Ваши действия?

Стрессоустойчивость, креативность, целеустремленность, модель «путь к цели»

11. Что Вам больше всего нравится в продажах?

Мотивация, а также ориентация на процесс — результат

12. Что побуждает людей более эффективно работать?

13. Почему в одних компаниях люди воруют, а в других нет?

Модель порядочности в бизнесе

14. Каким должен быть хороший коллектив?

Предпочтения по коллективу

15. Вы хороший сотрудник? Почему Вы так считаете?

16. Вы предпочтете, если будет выбор, работать по новому продукту, который мы только сейчас запускаем, или по уже освоенному направлению?

17. Сравните, пожалуйста, свою последнюю и предпоследнюю работу

18. Вы хороший руководитель? Почему Вы так считаете?

19. Представьте себе, что к Вам в подчинение приходит человек, работавший ранее на должности, такой же как у Вас. Чем может быть вызван такой переход и каковы будут Ваши действия?

Мотивация, конфликтность, умение управлять сложной ситуацией, навыки анализа, версионность мышления

20. Что лучше: идеальный исполнитель со средним потенциалом или «звезда» с большими амбициями и меньшей стабильностью. Обоснуйте выбор. А кого бы Вы взяли на работу?

Мотивация, установки при выборе сотрудников

21. Сотрудник постоянно уклоняется от ответственности, переспрашивает о том, как выполнять текущую работу, но в итоге все делает весьма исполни­тельно. Сотрудник работает в компании около полугода. Чем эта ситуация может быть вызвана? Ваши действия?

Навыки менеджмента, умение управлять сложными ситуациями, стиль менеджмента

22. Как Вы обоснуете для бизнес-менеджеров необходимость соблюдения продакт микс с финансовой точки зрения?

Понимание основных составляющих планирования бизнеса, понятия рентабельности, для западных компаний — Profit & Loss (P&L) report

23. Представьте себе, что компания закупает новые машины той же марки вместо амортизированных в количестве 10 штук. Каким образом данная ситуация отразится в отчете о прибылях и убытках (Profit & Loss) и в отчете о денежных потоках (Cash Flow)?

24. Опишите основные возможности и риски при создании в организации нескольких профит-центров с самостоятельными бюджетами

Соотнесение финансовых составляющих с организационной структурой и общим менеджментом

25. Вы набираете персонал. Вы дали обещание одному из кандидатов, он объявил на предыдущем месте работы об увольнении и отрабатывает две недели. В этот период у Вас оказывается другой кандидат, который нравится Вам больше. Ваши действия? Почему Вы так поступите?

Отношение к своим обязательствам и обещанием, деловая ре 1утация, умение расставлять приоритеты и действовать в сложных ситуациях

26. Руководитель в отпуске, а люди работают так же интенсивно, как и в его присутствии. Почему?

Мотивация, порядочность при соблюдении обязательств в работе

27. Почему одни люди добиваются успеха, а другие терпят неудачу в жизни?

Модель успехи —
неудачи.

28. За что следует уволить сотрудника сразу?

Ценности в бизнесе, стиль менеджмента

29. Зачем люди стремятся сделать карьеру?

Мотивация, модель карьеры

30. Сравните систему западной и российской отчетности в общих чертах

Знание основных принципов двух систем, сходство — различие

31. Что Вам больше всего нравится в Вашей работе?

Мотивация, процесс — результат

32. Вы считаете, что лучше всего распределить участки в бухгалтерии между людьми надолго или периодически (раз в год или полгода) делать ротации?

32. Опишите свое самое большое достижение. Почему Вы считаете это своим основным достижением?

Расстановка приоритетов, тип референции, соотношение «одиночка» — «командный игрок» — «менеджер»

33. Каким должен быть хороший сотрудник?

Модель предпочтения по сотрудникам

34. Каким должен быть идеальный руководитель?

Источник