эффект кризиса в глазах топ менеджмента весной 2020 года
«Сейчас, конечно, рынок работодателя, а не рынок кандидата». Кому на самом деле выгодна удаленка?
Лента новостей
Все новости »
Многие компании готовы перевести сотрудников на удаленку, но что их там ждет? Эксперт международной консалтинговой компании Институт Адизеса рассказал, какой будет работа в офисах и не только после снятия ограничений
Период самоизоляции показал руководителям компаний, что удаленный формат работы может быть эффективным. Исследование компании Ancor и Института Адизеса «Эффект кризиса в глазах топ-менеджмента компаний весной 2020» (есть в распоряжении BFM.ru) показало, что половина компаний готовы перевести до 50% сотрудников на удаленку, а некоторые думают о переходе на дистанционный формат всего штата.
Сертифицированный консультант Института Адизеса Александр Тынянских рассказал BFM.ru, удастся ли компаниям сэкономить на переводе штата на удаленку, нужно ли контролировать работу сотрудников дистанционно и как кризис изменит трудовые отношения в дальнейшем.
Вторая причина: компании увидели повышение эффективности, особенно те, кто управляет сотрудниками по результату, а не по процессу. Компаниям, которые не научились еще так управлять, или управляют, скорее, присматривая за сотрудниками, гораздо тяжелее перестраивать работу на удаленке. Третья причина: желание сэкономить на офисных площадях.
Второе — это все-таки изменение от модели управления по процессу, то есть наблюдения за тем, как сотрудник работает, на управление по результату. Ставятся конкретная задача и сроки, и руководителю не важно, сколько человек потратит на это времени, сколько занят в течение суток или в какое время он занят. Главное — решить задачу. Управление по целям и результатам — это must have.
Как COVID-19 изменил бизнес: семь главных трендов
Вселенское землетрясение под названием COVID-19 изменило не только образ жизни человечества, но и сдвинуло литосферные плиты мировой экономики в целом и деловой жизни России в частности. Рынок труда, работа отраслей, компаний, поведение клиентов, отношения с партнерами и организационные системы — все это поменяло форму, объемы и бизнес-модели. Проанализировав действия компаний среднего и крупного российского бизнеса, можно выделить несколько трендов.
1. Кастомизация продуктов или говоря иначе адаптация товаров и услуг под конкретного покупателя с учетом его требований, пожеланий
Сегодня прослеживается четкая тенденция снижения количества спонтанных покупок. В первую очередь, это происходит из-за падения доходов населения. Таким образом, клиенты стали придирчиво изучать продукты перед тем, как отдать свои деньги. Успехом пользуются товары, максимально заточенные под специфические нужды.
Так, например, компании, предоставляющие услуги хранения, пересмотрели свой взгляд на продукт, став продавать не его, а решение проблемы. Они добавили в свою целевую аудиторию организации, закрывшие свои офисы и по этой причине вынужденные где-то складировать мебель и технику. Помимо хранения, они предлагают услуги разборки, упаковки, транспортировки и последующей доставки на новое место всех вещей. Кроме того, у них же появился сервис небанковских ячеек для «важного, но не ценного».
Логистические компании, в свою очередь, мгновенно перестроили процессы и организацию складских помещений под специфику онлайн-торговли, на которую перешли многие ритейлеры. Грузоперевозчики меняют фокус трансграничных услуг в зависимости от закрытости или открытости стран, потребностей клиента.
То есть в сложившихся условиях бизнесу, особенно предоставляющему услуги, важно не только максимально точно знать особенности и предпочтения клиента, но и перестроить свой продуктовый ряд, чтобы иметь возможность продолжить реализовывать продукцию в прежнем объеме. Персонификация, кастомизация и «заточка» предложения под «боли» конкретного клиента становится обычной практикой.
2. Выход в онлайн
Сервис доставки продуктов «Сбермаркет» недавно перескочил порог в два миллиона заказов. А первый миллион компания сделала за семь предыдущих лет работы. Напомню, что раньше она носила название Instamart. Второй миллион удалось преодолеть за 71 день пандемии. А к концу года «Сбермаркет» планирует увеличить объем заказов в 11-13 раз.
В этом сообщении компании как в капле воды отражается факт того, что онлайн-продажа перестает быть «сопутствующей возможностью» для торговых компаний и производителей, становясь обязательным условием выживания.
Так, медицинская сфера стала больше внимания уделять онлайн-услугам. Увеличился процент частных медклиник, проводящих образовательные вебинары для своих пациентов. Внедряется телемедицина: в будущем это канал продаж, сейчас — сервисная составляющая для клиентов, боящихся прийти из-за угрозы заражения. Также создаются личные кабинеты для В2В клиентов, что является эффективным каналом коммуникации и поддержания интереса к услугам.
Все это естественно резко повышает значимость маркетплейсов, эквайринга, служб доставки и логистики в целом, а также качественных ИТ-решений для интернет-торговли.
3. Диджитализация всего пересекается
Пандемия — первый кризис, в котором ИТ-бюджеты урезались в последнюю очередь, оставались нетронутыми либо росли. Контакт-центры, документооборот, управление сотрудниками — эти и многие другие функции и процессы в срочном порядке подверглись автоматизации. Компании, деятельность которых не была цифровизирована, делали это в авральном режиме за одну — две недели.
Кроме того, для целого ряда организаций пандемия стала временем «уборки в доме». Под воздействием внешних критических обстоятельств предприятия детально изучили внутренние процессы для их последующей оптимизации и цифровизации. В том числе для сокращения расходов на сотрудников.
4. Возрастание роли партнерских отношений
С общей бедой лучше бороться вместе. Этот тезис стал иллюстрацией повышения роли отраслевых, межотраслевых союзов и ассоциаций. Компании в сфере арендных услуг, частной медицины, рестораторы, представители торговой сферы кооперируются и совместными усилиями вырабатывают, предлагают и реализуют общие решения. Здесь можно вспомнить конфликт, разросшийся в мае между арендаторами и арендодателями на фоне принятия нишевого закона. В итоге, благодаря совместным усилиям первых, документ приняли. Теперь, субъекты малого и среднего предпринимательства имеют право досрочно расторгать договоры в одностороннем порядке.
Помимо этого, многие организации стараются поддержать своих торговых партнеров. Среди прочего, предлагают более гибкую систему оплаты, оказывают прямую помощь в конкретных проектах. Например, одна из издательских компаний помогла своим дистрибьюторам создать интернет-магазины.
5. Гибридная система организации рабочего процесса
Согласно майскому опросу Института Адизеса и компании «Анкор» «Эффект кризиса в глазах топ-менеджмента весной 2020 года», только 20% компаний среднего и крупного бизнеса предполагают полностью вернуть всех сотрудников в офисы. Остальные будут перестраивать формы организации труда и использовать гибридные модели, предполагающие различные сочетания офисной и удаленной работы. В опросе приняли участие 79 собственников и генеральных директоров крупного и среднего российского бизнеса.
За два месяца пандемии руководители увидели достоинства удаленной работы. Хотя до этого в большинстве случаев были убеждены, что вне офиса работать неэффективно, поскольку трудно организовать сотрудников.
Представители компаний выделяют следующие плюсы:
значительное повышение результативности сотрудников, решение большего количества задач в меньшие сроки, в том числе за счет более гибкого и удобного для сотрудника графика работы;
эффективную организацию совещаний и прочих рабочих встреч — не тратится время на ненужные беседы, передвижения по офису или ожидания приезда опоздавших сотрудников;
расширение территории поиска для найма персонала, ведь при удаленной работе не важно место жительства работника;
потенциал сокращения затрат на аренду и содержание офиса.
Примечательно, что практически все компании отмечают, что офисы в будущем из мест рутинной операционной работы превратятся в площадки для командного креатива, проведения творческих дискуссий. Поскольку присутствие сотрудников в одном пространстве рождает особую атмосферу инноваций.
6. От сложных KPI-систем к мотивации за результат
Формы мотивации персонала тоже претерпевают изменения. Среда слишком изменчива и компании переходят от сложных и запутанных KPI-систем вознаграждения «за процесс», к поощрению «здесь и сейчас» за конкретную пользу для клиента и компании. В качестве типичного примера можно привести опыт одного российского производителя мебели. Он существенно снизил долю фиксированного вознаграждения и перешел к своего рода «сдельной оплате труда» за конкретный результат. Аналогичным образом меняется и целеполагание.
7. Слияния и поглощения
«Деньги к деньгам» — далеко не новый, но оправданный временем принцип. Поэтому в ближайшем будущем мы увидим значительное количество слияний и поглощений. Они будут обусловлены, как ростом и расширением экосистем, так и покупкой сильными компаниями (в том числе — с госучастием) бизнеса, которому не удалось выстоять во время пандемии.
Таким образом, бизнес-модели компаний за последние месяцы изменились довольно сильно, если не сказать кардинально. При этом огромным плюсом является то, что большинство направлены не на «сжимание» бизнеса, а на его оптимизацию и максимально быструю адаптацию к клиентским потребностям. Парадоксально, но возможно случившиеся потрясения станут фактором для модернизации и роста, а не для стагнации. Это лишний раз подтверждает древний тезис о том, что «все, что нас не убивает — делает сильнее».
Об авторе. Александр Тынянских — консультант Института Адизеса.
Удалённо и сдельно: как мы будем работать после снятия карантина
Судя по всему, режим вынужденной самоизоляции (соглашусь, формулировка звучит как бред, потому что приставка «само» предполагает добровольность совершаемого действия – но таков уж косный «новояз» нашей власти), постепенно подходит к концу. В самом деле, нельзя же устраивать голосование за поправки в Конституцию в карантин!
Где-то ограничения снимаются раньше, где-то позже, но тенденции очевидны. И все думают – вот сейчас их снимут, и мы будем жить и работать по-прежнему. Но это не так!
Рынок очень сильно изменится. И речь даже не только в том, что многие компании просто не переживут несколько месяцев простоя (прежде всего работающие в сфере общественного питания, организации эвентов, корпоративов и выступлений артистов; а туристическая отрасль и сфера авиаперевозок оказались под ударом еще раньше и упали вследствие закрытия границ практически в ноль), что неизбежно будут массовые увольнения, сокращения зарплат и многое-многое другое.
Первое ключевое понятие – удалённая работа.
Режим карантина – то есть, простите, вынужденной самоизоляции – сделал больше, чем два прошедших до этого десятилетия в плане изменения оценки руководства к удаленной работе сотрудников. «За один месяц мы совершили скачок к новым реалиям, к которым в обычном режиме многие могли бы идти несколько лет», – отмечает партнер рекрутингового агентства Kontakt InterSearch Russia Анастасия Стасева.
Согласно исследованию Kontakt InterSearch Russia, в ходе которого с 6 по 15 апреля было опрошено 452 руководителя отдела кадров и топ-менеджеров из разных компаний, около 20% опрошенных компаний готовы оставить своих работников на удаленке и после завершения карантина. Эту цифру назвал 2 июня председатель партии «Единая Россия» Дмитрий Медведев: «То, что произошло, уже сегодня позволяет сделать определенные выводы, очевидно, многие компании будут применять дистанционный формат и после окончания такой высокой стадии эпидемии, окончания пандемии. Примерно четверть предприятий планируют оставить на удаленной работе не менее 20% сотрудников».
Есть и другие оценки, основанные на опросе руководителей. Согласно представленному 1 июня совместному исследованию международной стаффинговой компании Ancor и Института Адизеса «Эффект кризиса в глазах топ-менеджмента компаний весной 2020», на удаленную работу готовы перевести своих сотрудников до 50% российских компаний.
И речь не идёт только про мелкий бизнес. «Предприятия рассматривают переход на дистанционную работу на постоянной основе. Об этом «Известиям» рассказали в топ-50 российских компаний. Подобные планы есть у «Газпром нефти», «Северстали», «Ростелекома», «Русала», «Вымпелкома», «ФосАгро», группы ЧТПЗ, Х5 Retail Group и «Ленты», – вынесено в начало статьи, опубликованной 28 мая в «Известиях».
Собственно говоря, основной причиной, по которой раньше российский работодатель крайне неохотно рассматривал вариант удаленной работы сотрудника, была архаичная система организации работы. «Отчасти это связано с психологической неготовностью, – отметил 3 июня в комментарии «Российской газете» Александр Дубовик, глава IT-компании «Русский порт», оказывающей услуги в области облачных серверов. – Представители старшего поколения, которые, как правило, и являются владельцами бизнеса, с трудом готовы принять новую модель, когда работа может выстраиваться вне офисного кабинета и постоянного очного контроля».
Есть и другой аспект, который я не раз сам наблюдал. В силу архаичной и неэффективной организации рабочих процессов в России можно быть уверенным, что наёмный работник вообще трудится, лишь если он находится непосредственно перед глазами шефа.
Увы, но многие российские предприниматели и управленцы при всех своих достоинствах чаще всего владеют лишь методом, иронически называемым «чайка-менеджмент».
Почему такое название? Кто был на речном или морском берегу, тот знает поведение чаек – эта птица подлетает сначала в одно место, долго кружится там, махая крыльями и пронзительно крича, потом летит в другое место и проделывает то же самое там, и т.д., и т.д. Точно так же руководят подобные управленцы – лично курсируют по офису, подбегая к каждому сотруднику и показывая ему, что и как делать. Иначе они просто не умеют.
Аналогично, не умеют такие предприниматели и менеджеры ставить внятно, коротко и четко задачи подчиненным иначе как произнося длительный спич, не умеют контролировать работу сотрудника, иначе как опять же «стоя над ним» и т.д.
Плюс, большинство российских сотрудников не слишком мотивировано работать. По сути, они отбывают некую повинность, «отсиживая» в офисе «от и до», позволяя в это время начальнику-самодуру помыкать собой, воспринимая все это как неизбежное зло. Стоит начальнику отойти, уехать или заболеть – рабочий процесс замирает и прекращается.
Несложно заметить, что ранее на удаленку обычно выносились рабочие процессы, жестко привязанные не к «пребыванию в офисе», а к результату – удаленно работали дизайнеры, программисты, занятые подготовкой налоговой отчетности бухгалтеры на аутсорсинге.
Два-три месяца вынужденного режима самоизоляции заставили всех организовывать работу подчиненных на удаленке, и выяснилось, что это не так уж страшно.
Надо лишь научиться коротко и четко формулировать свои указания в письменной форме, умело осуществлять тайм-менеджмент, наладить для сотрудников удаленный доступ к рабочему месту из дома и электронный документооборот, перенести данные в облако, создать чаты в мессенджерах для отделов, заменить сидение на летучках на видеоконференции в Zoom. То есть, добро пожаловать из мануфактуры в XXI век!
Собственно говоря, в компаниях с эффективно устроенным рабочим процессом всё это уже давно есть, и начальник не бегает по офису, а руководит через мессенджер, даже если сидит рядом с подчинёнными; коллеги быстро отвечают по рабочим вопросам по электронной заявке, а не после хождения к ним в комнату и долгих переговоров-просьб. Не буду особо хвалиться, но в таких чётко устроенных компаниях я работал. Там здорово.
Тем более, удалёнка выгоднее работодателю тем, что ему не нужно арендовать офис и оплачивать там коммунальные услуги, охрану и прочее. Можно ощутимо сэкономить.
Вроде бы – мечта? И работодателю расходов меньше за счёт экономии на офисе, и нам не надо на работу ехать, а можно работать дома с дивана, получая за это те же деньги.
Но всё не так радужно.
Кардинально поменяется пространственный принцип наёмного труда. Условно говоря, раньше, чтобы получить хорошую работу, нужно было перебраться из Вологды в Москву, снимать квартиру, каждый день час-полтора ехать на работу в пробках по дороге или давиться в метро, а потом столько же обратно. И работодатель, которому нужен был хороший сотрудник, де-факто доплачивал не только за офис – но и за аренду квартиры в Москве, ежедневную долгую дорогу в офис и обратно, бизнес-ланчи в обед и прочее.
Теперь же, если тебе нужен в Москве хороший сотрудник, ты можешь организовать для него удалённую работу из Вологды. Да, потребуются определенные технические решения – прежде всего обеспечение безопасности при передаче данных через Интернет – но это такой же решаемый вопрос, как вчера – скорость этого самого Интернета.
А коли так, то и платить сотруднику в Вологде можно гораздо меньше, чем в Москве. Да это будет неизбежно снижать уровень зарплат и в самой Москве.
И здесь возникает второе ключевое понятие – сдельная оплата работы.
Вчера работодатель де-факто платил за «пребывание в офисе», за предоставление себя сотрудником в распоряжение руководству – вот он я и можете эксплуатировать меня в мое рабочее время. Периодически шеф подлетал и раздавал ценные указания, но «чайка-менеджмент» не позволяет охватить сразу всех сотрудников и, как правило, за счёт суетливости процесса не предполагает чёткой постановки сроков и критериев.
Сейчас работодатель будет платить за чётко сформулированные и чётко оцененные им по затрате усилий задачи, разбитые на отдельные этапы с техзаданием, дедлайном и прочим. По сути – это сдельная работа. Многих работников официально переведут в статус индивидуальных предпринимателей (что уже давно практикуется во многих компаниях, и даже с руководством демонстративно «ура-патриотической» идеологической ориентации) или самозанятых, работающих по договору оказания услуг.
«Это все-таки изменение от модели управления по процессу, то есть наблюдения за тем, как сотрудник работает, на управление по результату. Ставятся конкретная задача и сроки, и руководителю не важно, сколько человек потратит на это времени, сколько занят в течение суток или в какое время он занят. Главное – решить задачу. Управление по целям и результатам – это must have… Сейчас снова идет возврат к KPI за конкретный результат, по сути, за «сдельную работу». Есть задача. Ты ее выполнил – получил деньги… Люди, которые составляют костяк команды, все-таки должны быть на постоянной занятости в штате, но, возможно, какие-то линейные специалисты будут привлекаться для временной работы. Вообще есть тренд на фриланс, аутсорсинг, аутстаффинг», – отметил, комментируя 1 июня BFM.ru итоги вышеупомянутого исследования «Эффект кризиса в глазах топ-менеджмента компаний весной 2020», консультант Института Адизеса Александр Тынянских.
По сути это, что называется «уберизацией». В 2009 году компания Uber придумала экономическую модель, позволяющую продавать услуги пассажирских перевозок, не оформляя при этом водителей в штат, не выплачивая им зарплат и прочее. Компания лишь обеспечивает им непрерывный поток заказов, снимая с их оплат свою комиссию. Разумеется, при этом резко упали цены на пассажирские перевозки, ведь если раньше эту услугу оказывали люди, покупавшие специальную лицензию либо оформленные в штат таксопарков, то теперь «таксовать» смог каждый водитель, подключившийся к системе.
Теперь принцип изменяется на оплату результата работы, разбитого на этапы.
Усилит «уберизацию» искусственный интеллект, ведь на дворе XXI век. Не в том смысле, что работать вместо людей будут роботы (хотя, роботизация на Западе уже активно идет – роботы дороже, но им не нужен отдых, время на обед и туалет, социальные выплаты, страховка и прочее). Условно говоря, роботы будут контролировать их. Как отмечает тот же Тынянских: «С точки зрения управления… сильно повышается доля и важность IT-решений в части управления сотрудниками. Повышается роль программных средств, которые компании сейчас используют для понимания, о чем работники думают, какие проблемы у них возникают и в каких направления».
Как это выглядит на Западе – для наглядности. 27 февраля издание The Verge опубликовало большую статью о том, как искусственный интеллект контролирует работу сотрудников в крупных американских компаниях. Ее подробный конспект опубликовал 6 марта сайт vc.ru. Очень поучительное чтение! Приведу несколько больших цитат.
«Один из примеров опасного автоматизированного управления – Amazon. Работниками на складах компании управляет программа: задаёт начало работы, её скорость, даже увольняет людей. У каждого работника есть норма – определённое количество предметов, которые он должен обработать за час. Если не успевает, попадает под автоматическое увольнение… В 2019 году ProPublica, BuzzFeed и другие издания публиковали расследования о водителях службы доставки Amazon. Они рассказали журналистам, что должны следовать составленному алгоритмом маршруту без возможности остановиться, отдохнуть, поесть или сходить в туалет. Из-за этого водители быстро уставали, попадали в аварии и сбивали людей».
Это классическая «уберизация». Можно контролировать и офисных сотрудников.
«В первый рабочий день Рони попросили скачать программу WorkSmart, которую гендиректор Crossover Энди Триба описывает как «Fitbit для работы». По его словам, современный сотрудник постоянно взаимодействует с облачными приложениями, что даёт огромный объём информации. Её можно использовать для повышения производительности… WorkSmart действительно превратил рабочий день Рони в непрерывный: если приложение определит, что Рони недостаточно усердно работает, ему не заплатят. Оно отслеживает нажатия клавиш, щелчки мышью, запущенные приложения, а также каждые десять минут создаёт три случайные фотографии через веб-камеру, чтобы убедиться, что сотрудник за столом. Если Рони отсутствовал во время съёмки или программа считала, что он недостаточно производителен, ему не платили за этот десятиминутный интервал. Коллега Рони отказался предоставить доступ к веб-камере и потерял работу».
Помните пресловутое приложение для заболевших COVID-2019 «Социальный мониторинг» от мэрии Москвы, то и дело требовавшее подтвердить нахождение на месте с помощью селфи, а за отсутствие таковых выписывавшее одно за другим штрафы? Принцип тот же, просто сделано у нас всё было «по-быстрому и на коленке».
Добро пожаловать в прекрасный новый мир цифрового концлагеря.
Нажмите «Подписаться на канал», чтобы читать «Завтра» в ленте «Яндекса»
Как COVID-19 изменил бизнес: семь главных трендов
Александр Тынянских
Сертифицированный консультант Института Адизеса
Вселенское землетрясение под названием COVID-19 изменило не только образ жизни человечества, но и сдвинуло литосферные плиты мировой экономики в целом и деловой жизни каждой страны в частности. Рынок труда, работа отраслей, компаний, поведение клиентов, отношения с партнерами и организационные системы — все это поменяло форму, объемы и бизнес-модели. Проанализировав действия компаний среднего и крупного бизнеса, можно выделить несколько трендов.
1. Кастомизация продуктов или говоря иначе адаптация товаров и услуг под конкретного покупателя с учетом его требований, пожеланий
Сегодня прослеживается четкая тенденция снижения количества спонтанных покупок. В первую очередь, это происходит из-за падения доходов населения. Таким образом, клиенты стали придирчиво изучать продукты перед тем, как отдать свои деньги. Успехом пользуются товары, максимально заточенные под специфические нужды.
Так, например, компании, предоставляющие услуги хранения, пересмотрели свой взгляд на продукт, став продавать не его, а решение проблемы. Они добавили в свою целевую аудиторию организации, закрывшие свои офисы и по этой причине вынужденные где-то складировать мебель и технику. Помимо хранения, они предлагают услуги разборки, упаковки, транспортировки и последующей доставки на новое место всех вещей. Кроме того, у них же появился сервис небанковских ячеек для «важного, но не ценного».
Логистические компании, в свою очередь, мгновенно перестроили процессы и организацию складских помещений под специфику онлайн-торговли, на которую перешли многие ритейлеры. Грузоперевозчики меняют фокус трансграничных услуг в зависимости от закрытости или открытости стран, потребностей клиента.
То есть в сложившихся условиях бизнесу, особенно предоставляющему услуги, важно не только максимально точно знать особенности и предпочтения клиента, но и перестроить свой продуктовый ряд, чтобы иметь возможность продолжить реализовывать продукцию в прежнем объеме. Персонификация, кастомизация и «заточка» предложения под «боли» конкретного клиента становится обычной практикой.
Сервис доставки продуктов «Сбермаркет» недавно перескочил порог в два миллиона заказов. А первый миллион компания сделала за семь предыдущих лет работы. Напомню, что раньше она носила название Instamart. Второй миллион удалось преодолеть за 71 день пандемии. А к концу года «Сбермаркет» планирует увеличить объем заказов в 11-13 раз.
В этом сообщении компании как в капле воды отражается факт того, что онлайн-продажа перестает быть «сопутствующей возможностью» для торговых компаний и производителей, становясь обязательным условием выживания.
Так, медицинская сфера стала больше внимания уделять онлайн-услугам. Увеличился процент частных медклиник, проводящих образовательные вебинары для своих пациентов. Внедряется телемедицина: в будущем это канал продаж, сейчас — сервисная составляющая для клиентов, боящихся прийти из-за угрозы заражения. Также создаются личные кабинеты для В2В клиентов, что является эффективным каналом коммуникации и поддержания интереса к услугам.
Все это естественно резко повышает значимость маркетплейсов, эквайринга, служб доставки и логистики в целом, а также качественных ИТ-решений для интернет-торговли.
3. Диджитализация всего пересекается
Пандемия — первый кризис, в котором ИТ-бюджеты урезались в последнюю очередь, оставались нетронутыми либо росли. Контакт-центры, документооборот, управление сотрудниками — эти и многие другие функции и процессы в срочном порядке подверглись автоматизации. Компании, деятельность которых не была цифровизирована, делали это в авральном режиме за одну — две недели.
Кроме того, для целого ряда организаций пандемия стала временем «уборки в доме». Под воздействием внешних критических обстоятельств предприятия детально изучили внутренние процессы для их последующей оптимизации и цифровизации. В том числе для сокращения расходов на сотрудников.
4. Возрастание роли партнерских отношений
С общей бедой лучше бороться вместе. Этот тезис стал иллюстрацией повышения роли отраслевых, межотраслевых союзов и ассоциаций. Компании в сфере арендных услуг, частной медицины, рестораторы, представители торговой сферы кооперируются и совместными усилиями вырабатывают, предлагают и реализуют общие решения. Здесь можно вспомнить конфликт, разросшийся в мае между арендаторами и арендодателями на фоне принятия нишевого закона. В итоге, благодаря совместным усилиям первых, документ приняли. Теперь, субъекты малого и среднего предпринимательства имеют право досрочно расторгать договоры в одностороннем порядке.
Помимо этого, многие организации стараются поддержать своих торговых партнеров. Среди прочего, предлагают более гибкую систему оплаты, оказывают прямую помощь в конкретных проектах. Например, одна из издательских компаний помогла своим дистрибьюторам создатьинтернет-магазины.
5. Гибридная система организации рабочего процесса
Согласно майскому опросу Института Адизеса и компании «Анкор» «Эффект кризиса в глазах топ-менеджмента весной 2020 года», только 20% компаний среднего и крупного бизнеса предполагают полностью вернуть всех сотрудников в офисы. Остальные будут перестраивать формы организации труда и использовать гибридные модели, предполагающие различные сочетания офисной и удаленной работы. В опросе приняли участие 79 собственников и генеральных директоров крупного и среднего российского бизнеса.
За два месяца пандемии руководители увидели достоинства удаленной работы. Хотя до этого в большинстве случаев были убеждены, что вне офиса работать неэффективно, поскольку трудно организовать сотрудников.
6. От сложных KPI-систем к мотивации за результат
Формы мотивации персонала тоже претерпевают изменения. Среда слишком изменчива и компании переходят от сложных и запутанных KPI-систем вознаграждения «за процесс», к поощрению «здесь и сейчас» за конкретную пользу для клиента и компании. В качестве типичного примера можно привести опыт одного российского производителя мебели. Он существенно снизил долю фиксированного вознаграждения и перешел к своего рода «сдельной оплате труда» за конкретный результат. Аналогичным образом меняется и целеполагание.
7. Слияния и поглощения
«Деньги к деньгам» — далеко не новый, но оправданный временем принцип. Поэтому в ближайшем будущем мы увидим значительное количество слияний и поглощений. Они будут обусловлены, как ростом и расширением экосистем, так и покупкой сильными компаниями (в том числе — с госучастием) бизнеса, которому не удалось выстоять во время пандемии.
Таким образом, бизнес-модели компаний за последние месяцы изменились довольно сильно, если не сказать кардинально. При этом огромным плюсом является то, что большинство направлены не на «сжимание» бизнеса, а на его оптимизацию и максимально быструю адаптацию к клиентским потребностям. Парадоксально, но возможно случившиеся потрясения станут фактором для модернизации и роста, а не для стагнации. Это лишний раз подтверждает древний тезис о том, что «все, что нас не убивает — делает сильнее».