элияху голдратт лучшие книги
Элияху М. Голдратт
Элияху М. Голдратт, Джефф Кокс
Важно иметь представление о том, что происходит. Причём это касается не только собственной жизни, но и работы, бизнеса. Когда у человека есть чёткое понимание, что и как делается, что происходит на.
Независимо от отрасли, компании, работающие в проектной среде, сталкиваются с одними и теми же нежелательными явлениями: исходные сроки, заложенные в план – неточны; не хватает времени для завершения.
Когда ты руководишь организацией или системой, группой людей, ты привыкаешь смотреть на вещи более обобщённо. Тогда ты перестаёшь видеть ситуацию с разных сторон, упускаешь из виду мелкие детали.
Книга «Цель-3. Необходимо, но не достаточно» в форме бизнес-романа увлекательно описывает решение одной из классических проблем современного бизнеса — как сделать, чтобы огромные инвестиции финансов.
«“Цель” – книга научная и образовательная. Сейчас эти два понятия употребляют так часто, что их первоначальный смысл затерялся в тумане излишнего подобострастия и таинственности. Как и большинство.
Голдратт-Ашлаг Эфрат, Элияху М. Голдратт
Элияху Голдратт создал и развил знаменитую теорию ограничений, активно использующуюся как организациями, так и отдельными людьми. В этой аудиокниге он предлагает слушателю новейшие методы активизации.
Автор раскрывает сущность своей Теории ограничений применительно к повседневной жизни и личному успеху
Покупатели не могут найти в вашем магазине нужных товаров, при этом склад забит, а отдел закупок давно превратился в заклятого врага? Похоже, вашей компании пора изменить систему прогнозирования.
Элияху М. Голдратт, Джефф Кокс
Голдрат Элияху. Книги онлайн
Элияху Голдрат (Eliyahu M. Goldratt, 31 марта 1947, Израиль — 11 июня 2011) — израильский физик, ставший гуру по бизнес управлению. Он является создателем таких инструментов как «Технологии оптимизации производства», «Мыслительные процессы», «Барабан-буфер-веревка», «Менеджмент по цепному критическому управлению проектами». Голдрат применяет суть научного метода, чтобы решить проблемы людей и организаций.
Элияху родился 15 августа 1948 года в Израиле в раввинской семье.
Он получил диплом бакалавра наук в Университете Тель-Авива, степень магистра и доктора философских наук в Университете Бар-Илан.
Элияху Голдрат является автором нескольких бизнес новелл «Цель: процесс постоянного совершенствования» (1984), «Дело не в везении» (1994), «Критическая цепь» (1997), «Выбор» (2008), а также публицистических произведений, главным образом по теории ограничений.
Книги (6)
Для того чтобы этого добиться, Алекс должен найти ответы на вопросы «Что изменить?», «На что изменить?» и «Как обеспечить перемены?».
Соавторы: Шрагенхайм Элия, Птак А. Керол
Внедрение новых технологий, базирующихся на управлении данными, воспринимается бизнесом как необходимое условие успешного развития. Однако, лишь небольшой процент компаний получает от внедрений современных IT-систем ожидаемый прирост заработка. По мнению авторов, причина такого явления состоит в том, что переход на обновленные IT-системы не сопровождается необходимым изменением внутренних правил и политик.
Авторы книги, д-р Голдратт и его коллеги, в форме художественного романа описывают логику изменений внутренних процессов, достаточную для того, чтобы улучшенное управление потоками информации начало приносить большую прибыль. Тема развития IT раскрывается на фоне изменений процессов в системе управления цепью снабжения по методике Теории Ограничений Систем (ТОС).
Мы все утопаем в океане данных, но при этом, очень редко можем получить необходимую информацию.
Вам это знакомо? И это Вас беспокоит?
Если так, то почему бы нам не обсудить это. Не ради пустого разглагольствования, с рыданиями на коленях друг у друга и получения удовольствия от пересказа страшных историй. Давайте обсудим это более обстоятельно так, как если бы мы верили что «способны изменить мир». Давайте попытаемся найти практическое решение этой терзающей проблемы, которое действительно сможет помочь.
«Критическая цепь», динамичный и захватывающий бизнес роман Голдратта, оказал на управление проектами такое жа влияние, как и другие его книги на управление производством, стратегическое управление и маркетинг.
Его идеи радикально изменили представления об управлении организацией и практику управления по всему миру. Даже если вы еще не читали книгу «Цель» и «Цель2», эта книга познакомит вас с логическим подходом доктора голдратта к улучшению работы компании.
Теория ограничений для розничной торговли.
Соавтор: Айлан Эшколи, Джо Браунлир
Увлекательно о сложном и важном — именно так написаны все книги признанного гуру менеджмента Элияху Голдратта. Эта книга не исключение.
Теория ограничений (TOC) отлично зарекомендовала себя на промышленных предприятиях. Теперь к клубу TOC могут присоединиться розничные компании.
На примере небольшой семейной торговой сети Голдратт показывает, как можно вывести компанию из кризиса и увеличить прибыль, построив логистику в соответствии с принципами TOC. При этом автор не забыл про захватывающий сюжет, сложные взаимоотношения героев и современные бизнес-реалии.
Соавтор: Эфрат Голдратт-Ашлаг
Автор раскрывает сущность своей Теории ограничений применительно к повседневной жизни и личному успеху.
Ссылка на книгу удалена с сайта по просьбе издательства.
Комментарии читателей
Голдратт
«Я с улыбкой начинаю считать на пальцах: раз — все люди хорошие. Два — каждый конфликт должен быть решен. Три — каждая ситуация, какой бы сложной она не казалась на первый взгляд, в сущности своей очень проста. Четыре — каждая ситуация может быть в значительной мере улучшена; даже небеса не предел. Пять — всегда найдется взаимовыгодное решение. Стоит ли мне продолжать считать?»
Доктор Элияху Голдратт.
Элияху Моше Голдратт (31 Марта 1947 – 11 Июня 2011), родился в Израиле в семье раввина. Получил степени бакалавра естественных наук Тель-Авивского Университета, магистра естественных наук и доктора философии Университета Бар-Илана.
Голдратт был одним из тех редких людей, которые будут жить после смерти – не только в сердцах и умах его близких, но и в ежедневных поступках миллионов его единомышленников. Герои спорта живут в нарезках записей ярких моментов соревнований. Величайшие певцы навеки оставляют нам саундтрек к нашей жизни. Элияху Голдратт оставил после себя замечательный, отличный от других способ ведения бизнеса.
Элияху Голдратт был наставником, автором, ученым, философом и бизнес-лидером. Но, самое главное, – он был мыслителем, который заставлял думать других. Его часто характеризовали как нешаблонного, стимулирующего на действия человека, не боящегося «резать священных коров» – Голдратт убеждал своих слушателей в необходимости оценивать и пересматривать их способы ведения бизнеса под новым, свежим углом.
Доктор Голдратт создал и разработал Теорию ограничений система (ТОС) – всеобъемлющую методику, дающую организациям и отдельным заинтересованным лицам ответы на вопросы:
• что менять – найти аспект, на который нужно оказать влияние;
• на что менять – создать простые, применимые на практике решения;
• как обеспечить перемены – выстроить надежные и стабильные условия для постоянного улучшения.
Теория Голдратта заслуживает отдельного места в пантеоне философий бизнеса. Ее красота заложена в ее простоте, в упорстве Голдратта при восприятии даже наиболее тяжелых проблем как серии вопросов, которыми необходимо задаться, и этапов, которые необходимо разрешить. Установить цель, определить ограничения, максимально использовать ограничение, и внимательно следить за появлением новых ограничений.
Это скорее философия жизни, нежели бизнес-трактат. Мы живем в слишком сложном мире, и большинство этих сложностей приняты нами добровольно. Если человек применит Теорию ограничений к своей собственной жизни, то целью его будет жить не распыляясь, более обдуманно. Большинство людей не могут просто принять тот факт, что они являются вечно занятыми, постоянно находящимися под влиянием современных условий жизни. Но Голдратт не отчаивался – он постоянно искал и преодолевал ограничения.
Доктор Голдратт снискал международное признание как лидер в развитии новых направлений и систем управления бизнесом. Его услуги пользовались большим спросом среди крупнейших мировых компаний, как, например, General Motors, Procter & Gamble, AT&T, NV Philips, ABB и Boeing.
Помимо его изысканий в областях бизнес-менеджмента и бизнес-образования, Голдратт запатентовал ряд изобретений, от медицинских устройств до систем капельного орошения и температурных датчиков.
Доктор Элияху Голдратт был основателем некоммерческой организации TOC for Education, занимающейся распространением принципов Теории ограничений в системе образования. После ухода из Института Авраама Голдратта, он основал компанию Goldratt’s Marketing Group, чтобы сделать знания о ТОС доступными на рынке в виде самообразовательных ресурсов, компанию Goldratt Consulting для оказания помощи фирмам в достижении успеха, а также организацию Goldratt Schools в целях обучения лиц, заинтересованных в расширении своих знаний о ТОС – так была создана группа компаний Goldratt Group.
Целью деятельности Goldratt Group является добиться того, чтобы ТОС стала основным способом управления организациями – эффективной платформой для улучшения результативности бизнеса в сферах Производства, Цепи поставок и Дистрибуции, Управления проектами и Ритейла, с акцентом на улучшение качества процесса принятия решений, на улучшение процессов общения внутри компании, а также на стимулирование в процессе поиска новых решений. В рамках Goldratt Group доктор Голдратт провел 10 лет, активно занимаясь консалтингом, развитием ТОС и работой над провокационной концепцией «Действенное видение».
Концепции ТОС были впервые представлены общественности в его бестселлере «Цель», написанной в нетрадиционной манере: это бизнес-учебник, написанный в форме романа, разбавленного любовной историей.
На тему производственных вопросов Голдраттом была также написана книга «Производство в рамках ТОС» (“Production in the TOC Way”), своего рода пособие по самообразованию для производственников, заинтересованных в изучении методик ТОС и распространению их в своих компаниях.
Доктор Голдратт написал продолжение книги «Цель» — «Дело не в везении» (“It’s Not Luck”). В этой книге Голдратт в своей собственной, уникальной манере, раскрывает все аспекты корпоративной структуры по мере того, как Теория ограничений устраняет все застаревшие ложные стереотипы и обнажает то, что спрятано в нас под налетом инертности.
Роман Голдратта «Критическая цепь» (“Critical Chain”) раскрывает причины, по которым проекты никогда не заканчиваются вовремя/не укладываются в бюджет или техническую спецификацию, и развивает альтернативный подход к управлению проектами в рамках ТОС. События в книге происходят в рамках университета – в романе также ведется речь о проблеме, с которой столкнулись научные учреждения, а именно о масштабных обучающих бизнес-программах типа MBA, которые не дают бизнесу того, что ему так необходимо.
Работа Голдратта под названием «Необходимо, но не достаточно» (“Necessary but Not Sufficient”) была издана осенью 2000 года. В этом романе речь идет о том, что, несмотря на огромную важность новых технологий в осуществлении масштабных изменений, для получения результатов этой технологии недостаточно. Сама по себе технология ничего не меняет, но она создает возможности для претворения изменений в жизнь. Что обязательно должно быть изменено, так это правила.
Его книга для розничной торговли называется «Я так и знал» (“Isn’t It Obvious”) – это история о семейном ритейл-бизнесе. О том, как научиться сочетать технологии вовлечения сотрудников в процесс изменений, методику пополнения запасов в соответствии с реальным спросом и сотрудничество с поставщиками для обеспечения высоких результатов.
Одной из его последних и наиболее важных книг была работа под названием «Выбор» (“The Choice”), в которой затрагивались вопросы важности ясного рассуждения на личностном уровне, с приведением примеров из области бизнеса.
Кроме того, Голдратт написал несколько научных книг – «Гонка» (“The Race”), «Что такое ТОС?» (“What Is This Thing Called TOC?”), «Синдром стога сена» (“The Haystack Syndrome”). Он неоднократно был автором различных научных и бизнес-статей, а также заседал в нескольких редакционных коллегиях.
Одним из шедевров Голдратта является состоящая из восьми сессий образовательная программа под названием «Сателлитная программа Голдратта» (The Goldratt Satellite Program). Это – серия занятий, посвященных подходу к бизнесу на основе здравого смысла, в которой раскрывается глобальная картина того, как функции и структурные подразделения компании работают в согласованном направлении, позволяя менеджерам «видеть картину в целом». Следом за «Сателлитной программой Голдратта», Элияху Голдратт вместе со своим сыном Рами начали работу над интерактивной компьютерной программой TOC INSIGHTS, направленной на углубленное изучение Теории ограничений. На сегодня это одна из лучших обучающих программ для ознакомления с Теорией ограничения и принципами ее внедрения. Вопросы управления проектами и управления производством были детально раскрыты Голдраттом в серии вебкастов под названием Goldratt Webcast Series, которые сегодня доступны в форме «Программы стратегии и тактики Голдратта» (Goldratt Strategy and Tactic Program).
Голдратт оставался активным на пути познания, обучения, и написания новых трудов до самого момента своей преждевременной кончины в июне 2011. Но он оставил нам Теорию ограничений — теорию здравого смысла. Принципы ее чрезвычайно просты – как и все гениальные теории. Поэтому Теории ограничений гарантировано признание и долгая жизнь.
Как однажды сказал сам Голдратт, «Эксперт – не тот, кто дает вам ответ, а тот, кто задает вам правильный вопрос».
«Цель. Процесс непрерывного совершенствования» — идеи из романа Элияху Голдратта
Основатель сервиса с кратким изложением бизнес-книг MakeRight.ru Константин Смыгин поделился с читателями vc.ru ключевыми идеями книги «Цель. Процесс непрерывного совершенствования» доктора философии Элияху Голдратта.
Голдратт в художественной форме изложил свою теорию ограничений и «узких мест». Главный герой его романа — директор завода, который под угрозой увольнения выводит из кризиса производство, а также налаживает свою личную жизнь.
О чем книга
Жанр книги выбивается из общего ряда бизнес-романов. Его можно обозначить термином «производственный роман». Сам автор в послесловии рассказывает, что долго не мог найти издателя: все они под тем или иным предлогом уклонялись, пока один не сказал прямо, что может отдельно издать либо любовный роман, либо книгу о производстве, но не слияние одного с другим. Очень осторожно напечатали первый тираж в 3 тысячи экземпляров — и вскоре после этого Элияху Голдратт, как говорится, проснулся знаменитым, изменив устоявшиеся представления и о бизнес-романе, и об организации производственного процесса.
Его книга — художественное произведение, где практические рекомендации ловко вплетены в сюжет. Ее прочитает на одном дыхании даже человек, далекий от бизнеса и производственных проблем.
Вкратце сюжет выглядит так. Молодой директор завода Алекс Рого поставлен перед выбором: либо за три месяца его завод выйдет из глубокого кризиса и станет рентабельным, либо весь персонал вместе с руководством отправится за дверь.
Завод в маленьком городке, где родился и вырос главный герой, оборудован по последнему слову техники, выпускает сложные детали, но при этом постоянно срывает сроки поставок, что вызывает гнев заказчиков, и их постепенно становится все меньше. Алекс отдает заводу все силы в ущерб своей семье, которая находится на грани развода. Он делает все, что предписано инструкциями в таких случаях, но его детище идет ко дну.
Все меняет случайная встреча с физиком Ионой, который помогает Алексу заглянуть в суть проблемы и постепенно, шаг за шагом, начать выбираться из пропасти. Несколько простых действий меняют ситуацию, но этим дело не ограничивается, ведь путь к цели — это «процесс непрерывного совершенствования».
Цель производства — делать деньги
По мнению Ионы, конечная цель любого производства одна — делать деньги. Поэтому все, что мешает цели, должно быть устранено, будь то перепроизводство деталей, устаревшие инструкции или заполнение простоев бессмысленной работой.
Для тех, кто занимается прямыми продажами, этот постулат выглядит смешно: что, как не деньги, цель любой торговли? Но это не так очевидно в производственном процессе, который разбит на множество мелких операций. Любая деталь от изготовления до поставки потребителю проходит путь от мастеров смен, механиков и диспетчеров до отдела маркетинга, сбыта, программного обеспечения, профсоюза и других инстанций.
Каждое звено в этой цепочке может делать свое дело исправно, но при этом тормозить работу других. И тогда происходят такие неприятности, как перепроизводство или срыв сроков поставки, а цель отодвигается все дальше.
Книга учит не только тому, как делать деньги. Когда процесс раздроблен на множество мелких операций, каждый озабочен только своим участком: рабочий — тем, как выполнить план, мастер — как загрузить рабочих, профсоюз — защитой их прав, а начальство всех уровней — тем, как не получить нагоняй от вышестоящих инстанций. В такой суете цель процесса легко потерять, поэтому ключ к любому делу — правильное определение цели.
Показатели движения к цели:
выработка, запасы и операционные издержки
Иона предлагает Алексу собственный набор показателей, соответствующих цели «делать деньги». Они же являются правилами управления заводом. Это выработка, запасы и операционные издержки.
Выработка, по мнению Ионы (и Голдратта), представляет собой «скорость, с которой система генерирует доходы посредством продажи». Последнее слово очень важно, поскольку то, что производится, но не продается, не может быть выработкой. Проще говоря, выработка — это поступление денег.
Запасы — это деньги внутри системы. Запасы могут быть избыточными из-за перепроизводства, которое уводит в сторону от цели.
Операционные расходы — это деньги, которые нужно платить, чтобы превратить запасы в выработку: оплата рабочего времени, транспортные расходы, оплата складирования.
Для успешной работы любого производства (то есть достижения цели «делать деньги») нужно, чтобы выработка росла и одновременно снижались запасы и операционные расходы. В романе перед Алексом Рого стоит задача — выявить, почему запасы и операционные расходы завода не приводят к полноценной выработке. Как же он ее решает?
Проблема избыточных запасов
Алекс обнаруживает, что одних деталей на заводе в избытке, а другие рабочие не успевают изготавливать, что тормозит сборку и отправку заказчику (выработку). По мнению Ионы, избыточные запасы могут создаваться лишь избыточным трудом. Но решение проблемы не в сокращении штатов (людей и так не вполне хватает, сокращать уже некого), а в перераспределении труда.
Незачем изобретать бессмысленную работу на тех участках, где возник простой. Нужно всего лишь перебросить людей туда, где они нужны именно сейчас.
Гордость завода — станки-роботы, способные произвести огромное количество деталей без помощи человека. В свое время установка роботов была широко разрекламирована в СМИ, и сначала их работой были довольны. Но Алекс обнаруживает, что роботы производят гораздо больше деталей, чем нужно, и они с трудом помещаются на складе. Их дальнейшая термообработка забивает все оборудование, в то время как другие детали, требующие срочной отправки, застревают на пути к печам.
Повышение операционных расходов
Избыточные запасы ведут к повышению операционных расходов. В случае с заводом Алекса Рого это расходы на транспортировку (когда заказ надо отправлять как можно быстрее из-за задержки выполнения) и складирование (когда детали уже негде хранить, нужно задействовать дополнительные помещения).
К такой ситуации привела цепочка предшествующих событий, которые Иона называет «зависимыми», то есть вытекающими одно из другого. Такие события сочетаются со статистическими флуктуациями — колебаниями тех величин, которые не поддаются точному измерению. Это может быть, к примеру, человеческий фактор.
К операционным расходам относят и оплату труда рабочих. Напрашивается простой вывод, что сокращение штатов уменьшает издержки производства. Операционные расходы соответственно уменьшаются, но одного этого параметра мало для движения к цели. Все должно происходить одновременно — снижение расходов, сокращение запасов и увеличение продаж. Увольнение людей никак не может увеличить продажи или уменьшить перепроизводство.
Поиск «узких мест»
Параллельно с непростой ситуацией на заводе у героя книги растет напряжение в семейной жизни. Жена Джулия упрекает его в постоянном отсутствии дома, нежелании заниматься детьми. В один из выходных он, выполняя обещание сыну, возглавляет отряд бойскаутов и идет в поход.
Во время похода Алекс Рого ставит в начало колонны бойскаутов самого сильного мальчика, а в хвост цепочки — толстяка с тяжелым рюкзаком, который идет слишком медленно. В походе он несколько раз переставляет ребят, меняя местами замыкающего и ведущего. Целью похода было успеть к месту ночевки до темноты. Поскольку толстый мальчик Герби никак не мог двигаться быстрее, Рого решил проверить его рюкзак. Обнаружив в нем множество лишних и тяжелых вещей, он распределил их между остальными бойскаутами, и скорость наконец увеличилась.
При всех вариантах распределения ребят Алекс отмечает, что скорость одновременного движения отряда ограничена самым медленным ходоком. Идти быстрее должны все: пока хоть один отстает, это невозможно.
Иона подкрепляет его мысль: величина выработки всего завода равна работе самого слабого его звена, которое Иона именует «узким местом» или «бутылочным горлом». Суть в том, чтобы правильно его определить и рационально организовать его работу.
Другой фактор, требующий внимания, — избыточный ресурс. «Узкое место» производит меньше того, что требует спрос, а избыточный ресурс занят перепроизводством, которое спрос превышает. И то, и другое — ограничения системы, которые нужно преодолеть для достижения цели.
Алекс использует модель похода бойскаутов для определения «узкого места» на заводе. Как за самым медлительным мальчиком скапливается больше всего людей, так и перед заводским «узким местом» должен образоваться самый большой завал незавершенных деталей. Такими «узкими местами» оказались печи термообработки и самый современный и дорогой станок.
Для борьбы с «узкими местами» было решено обеспечить бесперебойную работу станка даже в обеденное время за счет переброски людей с простаивающих участков. Для термообработки установили порядок приоритетов: на детали стали наклеивать разного цвета ярлычки, маркирующие степень важности и, соответственно, первоочередность обработки.
Чтобы это не приводило к скоплению второстепенных деталей, решили уменьшить объем заказанных партий, поставляя их частями и быстрее. Так сокращалось время всего производственного цикла и появлялась возможность опередить конкурентов и быстрее удовлетворить спрос.
Новое назначение сначала приводит его в ужас, ведь он только-только разобрался в управлении заводом, чем и планировал заниматься в дальнейшем. Но и производство, и жизнь — процесс непрерывного совершенствования, а потому и герой, и его завод переходят на новый уровень.
Производственная линия романа завершилась хеппи-эндом. Как насчет любовной?
Управление жизнью, как производством
Иона считает, что каждый человек хочет и может научиться управлять собственной жизнью, поскольку принцип в ней тот же, что в управлении производством, — определить цель и идти к ней.
Брак Алекса из-за его погруженности в работу давно уже трещал по швам, поскольку каждый из супругов видел лишь свою позицию. Он надеялся на понимание, не бывая дома сутками, а жена Джулия чувствовала свою ненужность на фоне непонятной ей работы мужа и жизни в чуждом ей маленьком городке. Супруги постоянно ругались, причем никто не хотел слышать другого.
Джулия наконец уезжает к родителям, забрав детей, и обдумывает развод. Она наотрез отказывается возвращаться и в то же время воздерживается от полного разрыва. Алекс стремится вернуть семью: он часто приезжает к Джулии, ведет с ней долгие разговоры, уговаривая вновь жить вместе, и внезапно задает вопрос: «В чем цель нашего брака? Он должен отвечать стереотипам из книжек и фильмов или все же иметь какую-то цель?».
Сначала вопрос Джулию коробит. Она приводит в пример своих родителей, которые просто жили вместе по определенным правилам, не задаваясь никакой целью, как жили до них многие поколения. Но понятие цели постепенно начинает ее занимать. Она начинает разговаривать с мужем, пытаясь его понять, а не предъявляя бесконечные претензии, и все больше проникается его проблемами. Потом дает дельные советы.
Работа Алекса, которая стала причиной разрыва, все больше их объединяет. Джулия определяет цель брака: люди должны чувствовать потребность друг в друге, чтобы каждый давал другому то, что ему нужно. Алекс перестанет игнорировать семью, а Джулия — его работу.
Стоит ли прочесть книгу
Безусловные плюсы книги: она логична, проста и увлекательна. Недаром многие поколения производственных менеджеров считают ее лучшим руководством к действию.
Сам Элияху Голдратт — физик, экономист, инженер и писатель — считал свою книгу научной. За ее кажущейся простотой стоит строгое и стройное научное мышление, облеченное в художественную форму. По мнению Голдратта, такими должны быть все учебники, чтобы не превращаться в бесполезный набор теоретических сведений.
Принципы Голдратта не утратили актуальности, хотя «Цель» была написана в 1984 году. В дальнейшем автор развил свои идеи в книгах «Цель-2», «Цель-3» и «Синдром стога сена».
В то же время возраст книги некоторых смущает: с тех пор многое изменилось. Сам Голдратт счел бы эти изменения неизбежными статистическими флуктуациями, которые надо иметь в виду, но при этом не отклоняться от цели. Те, кто не находит в «Цели» никаких полезных идей для собственного бизнеса, скорее всего, ищут конкретные рецепты решения проблем и не желают идти по сложному пути — тщательно определять ограничения движения и устранять их.
Книга «Цель» действительно больше ориентирована на работу производственных предприятий, но идеи автора вполне применимы и в других сферах.