шкала рейтингов поведенческих установок работников это метод
Методы оценки персонала
Шкала рейтингов поведенческих установок. Смитт и Кендалл разработали так называемую шкалу рейтингов поведенческих установок или «шкалу ожидаемого поведения».
Данный метод основан на использовании решающих ситуаций, которые служат ключевыми позициями на шкале. Анкета рейтинга обычно содержит от 6 до 10 специально определенных характеристик результативности работы, каждая из которых выводится из 5 или 6 решающих ситуаций. Шкала обычно включает следующие пункты:
— определяются от 6 до 10 характеристик. Их установление производят как лица, проводящие оценку, так и оцениваемые;
— характеристики определяются «ключевыми пунктами»- положительными и отрицательными решающими ситуациями;
— по этим характеристикам проводится оценка эффективности труда работников;
— оцениваемым сообщаются их рейтинги, и при этом используются описания, отраженные в анкете.
Точный состав шкалы слишком сложен, чтобы его можно было представить ниже. К тому же исследования не показали преимуществ данного сложного метода оценок относительно других. При использовании этого метода лица, производящие оценку, делают ошибки как типа «эффекта ореола», так и слишком снисходительной или требовательной оценки. Тем не менее, существуют определенные соображения в пользу подобного метода. Подчиненные, вовлеченные в программу, более сосредоточены, менее напряжены и более удовлетворены.
• Шкала наблюдения за поведением. Как и вышеизложенные методы, данный прием использует решающие ситуации для фиксирования поступков, определяющих поведение работника в целом. В отличие от предыдущих методов в данном случае вместо того, чтобы определять поведение работника в решающих ситуациях текущего времени, лицо, производящее оценку, отмечает на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Ограничениями в использовании метода являются время и материальные затраты, необходимые для разработки шкалы результативности труда. [4; 649]
Все описанные выше методы оценки результативности труда рассчитаны на оценку одного человека. Рассмотрим теперь три метода, используемые для сопоставительной оценки работника по сравнению с другими оцениваемыми работниками.
• Метод классификации. При использовании метода классификации лица, проводящие оценку, должны распределить работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь общему критерию. Это может стать довольно сложной задачей, если группа работников, подвергающаяся оценке, превосходит 20 человек. Кроме того, гораздо проще определить лучшего и худшего работников, чем ранжировать работников со средними показателями. Выход может быть найден применением метода так называемой альтернативной классификации. Причем лица, проводящие оценку, сперва отбирают лучшего и худшего работников, затем отбирают следующих за лучшим и худшим и, таким образом, доходит до середины.
• Сравнение по парам. Этот подход делает метод классификации проще и достовернее. Сначала имена оцениваемых работников наносятся на отдельные карточки в заранее определенном порядке, чтобы каждый оцениваемый сравнивался с остальными. Затем лица, проводящие оценку, помечают карточку с именем человека из каждой пары, который, как считают оценщики, лучше по тому или иному заранее определенному критерию, скажем, по общей способности выполнять данную работу. Отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и затем результаты обобщаются в виде индекса, основанного на количестве «предпочтений» по сравнению с общим количеством оцениваемых работников. Полученные оценки рейтинга можно сравнивать со средним рейтингом.
Какой же метод оценки следует использовать в том или ином конкретном случае? Каждый из этих методов иногда бывает результативен, а иногда – совершенно неприменим. Главное при этом- не сами методы, а формы их использования. Некомпетентные оценщики, или лица, не имеющие ни таланта, ни желания, могут свести на нет любой метод. Таким образом, при разработке эффективных систем оценки большое значение имеет лицо, производящее оценку, а не метод. Тем не менее, некоторые общие предпочтения здесь следует указать.
Для того, чтобы работник всегда эффективно выполнял свою работу, необходимо корректно ему сообщить о результатах оценки. Для этого руководитель должен постараться дать работнику возможность расслабиться и подчеркнуть, что данная беседа является не дисциплинарным мероприятием, а встречей с целью обсуждения прошлой работы для того, чтобы дать рекомендации в будущей. Начинать беседу надо с положительных достижений работника, изложение недостатков следует размещать между двумя положительными результатами. Руководителю и аттестационной комиссии очень важно соблюдать эти моменты, быть объективными, чтобы в будущем человек не потерял веру в себя, интерес к профессии и мобилизовал свои усилия на эффективную работу.
Методики оценки: сравнительный анализ
«Кадровая служба и управление персоналом предприятия», 2010, N 7
Система оценки необходима для того, чтобы сделать будущую работу более эффективной. Это позволяет человеку сообщить, насколько хорошо он работал и как достигает целей.
Существует несколько видов оценки персонала:
Коротко о главных методах
Используется несколько способов: метод письменных характеристик, ранжирование. Применим для кадрового резерва, измерим.
Рейтинговая шкала оценок
Это наиболее популярный метод оценки. В рейтинговой шкале определяются различные уровни эффективности выполнения работы или владения навыком, и каждому из этих уровней присваивается определенный балл. Ниже приводится пример использования данного метода в работе розничной сети.
Пример 1. Ежемесячная оценка эффективности работы сотрудников в розничных подразделениях по принципу рейтинговой шкалы оценок.
Оценка работы каждого сотрудника осуществляется путем начисления баллов (от 0 до 2) по следующим показателям:
Общее количество баллов определяет размер индивидуального коэффициента сотрудника, используемого для начисления заработной платы за месяц.
Примечание: если коэффициент К1 в течение трех месяцев сохраняется ниже 0,15, рассматривается вопрос о переводе старшего продавца-консультанта на должность продавца-кассира;
Направлен на достижение целей компании, применим для кадрового резерва, измерим. Способствует естественному отбору «лучших из лучших» и поощрению «лучших из лучших». Используется в системе управления по целям.
Примечание. Более подробно читайте в статье В. Ярных «Оценка персонала: поиск эффективных решений» на с. 74 журнала N 3, 2010.
360°, или Обратная связь тоже работает
Управление по целям
Оценка результатов труда (управление по целям). Оценка в этом случае делается не на основе личностных качеств и потенциала сотрудника, а на основе оценки результатов его деятельности по заранее установленным параметрам и с использованием количественных методик. Формализованный подход к оценке результатов деятельности позволяет создать алгоритм, который точно определяет размер материального вознаграждения, зависимый от результатов труда. Причем внедрение количественных методик оценки и установление прямой взаимозависимости с системой оплаты труда сами по себе способны принести практическую пользу организации.
Пример 2. Заработная плата руководителя розничного подразделения:
Оклад определяется штатным расписанием.
Премия выплачивается за выполнение следующих показателей:
Направлен на достижение целей компании, применим для кадрового резерва, измерим. Способствует естественному отбору «лучших из лучших» и поощрению «лучших из лучших». Используется в системе управления по целям.
Поведенческие рейтинговые шкалы (BARs)
Также BARs может использоваться для формирования и развития корпоративной культуры организации, неотъемлемой частью которой является определенный тип поведения и отношения сотрудников по отношению друг к другу и клиентам компании.
В общем виде технологию внедрения метода BARs в работу компании можно описать таким образом:
Пример 3.
Оценочный лист по программе «Таинственный покупатель»
Направлен на достижение целей компании, соблюдение стандартов компании. Способствует естественному отбору «лучших из лучших» и поощрению «лучших из лучших». Применим во всех компаниях.
Как оценить компетенцию?
Ассесмент-центр. Метод представляет собой оценку компетенций участников с помощью наблюдения их реального поведения в деловых играх. Предлагаются задания с целью предоставления равных возможностей для проявления сильных и слабых сторон сотрудников. За каждым участником закреплен эксперт, который подробнейшим образом фиксирует поведение своего подопечного, относящееся к наблюдаемой компетенции.
Кроме того, игровые ситуации могут быть разного формата: групповые дискуссии, парные игры, индивидуальные письменные задания. То есть созданы условия, чтобы у каждого участника была возможность проявить себя.
Данный вид оценки занимает довольно много времени (до 7 дней) и стоит немалых денег, поэтому его рационально использовать как экономичный способ оценки руководителей высшего и среднего звена для выявления потребностей в обучении, определения его эффективности, формирования кадрового резерва.
Примечание. Более подробно читайте в статье В. Ярных «Оценка персонала: поиск эффективных решений» на с. 74 журнала N 3, 2010.
Определяем квалификацию
Существуют 2 вида аттестации:
Система аттестации персонала
Управление персоналом: оценка труда
Т.Ю.Базарова.
— Да, смотреть на это противно, — сказал мне один из них,
когда мы, стоя посреди комнаты, рассматривали его произведение.
— Но приятно сознавать, что сделал это собственными руками.
Джером К. Джером. Сборник “Еще праздные мысли”
Оценка труда — мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства.
Оценка труда дает возможность решить следующие кадровые задачи:
Для организации эффективной системы оценки результативности труда работников необходимо:
Этапы оценки труда на конкретном рабочем месте предполагают:
Для того чтобы процедуры оценки труда были эффективны на каждом конкретном предприятии, они должны отвечать следующим требованиям:
Говоря о системах оценки труда, можно выделить три основных уровня оценки:
Повседневная оценка профессиональной деятельности (сильных и слабых сторон)
Один раз в день, один раз в неделю
Анкетирование по фактическим действиям
Обратная связь с оцениваемым с целью модификации поведения и обучения
Периодическая оценка исполнения обязанностей
Один раз в полгода, год
Анкетирование по фактическим действиям и результатам труда
Определение перспективы и разработка совместных целей
Построение кадрового прогноза, планирование карьеры
Основные подходы к оценке труда
1. Оценка результата (например, полученной прибыли).
Затруднение вызывает оценка сложных, комплексных видов деятельности, затрагивающей множество людей, поскольку возникает проблема оценки вклада каждого в получение результата.
2. Оценка поведения (по критериям, связанным с исполняемой деятельностью). Наибольшая проблема — отделение реального поведения и общих характерологических черт.
3. Рейтинги успешности (по ряду шкал, отражающих поведенческие измерения или измерения черт). Проблемы этого подхода — ошибки обобщений и генерализации, при которых оценки одних шкал необоснованно переносятся на другие (примерами модифицированных рейтингов являются ориентированные на поведение рейтинговые шкалы, шкалы наблюдения за поведением).
4. Процедуры ранжирования, дающие возможность установить различия между рядом лиц (по одному или ряду показателей). Однако при использовании прямых рейтингов могут давать ложные (субъективные) результаты.
Методы оценки труда
Методы индивидуальной оценки. Оценочная анкета представляет собой стандартизированный набор вопросов или описаний. Оценивающий отмечает наличие или отсутствие определенной черты у оцениваемого и ставит отметку напротив ее описания. Общий рейтинг по результатам такой анкеты представляет собой сумму пометок.
Оценочная анкета (фрагмент)
Заполняется самим работником
Общение с коллегами:
Организация личного труда
Подпись работника ____________________ Дата_______________
Модификация оценочной анкеты — сравнительная анкета. Контролеры или специалисты по управлению персоналом готовят список описаний правильного или неправильного поведения на рабочем месте. Оценщики, наблюдавшие за поведением, располагают эти описания как бы по шкале от “отлично” до “плохо”, в результате чего появляется “ключ” анкеты. Лица, проводящие оценку труда конкретных исполнителей, отмечают наиболее подходящие описания. Оценкой результативности труда является сумма рейтингов по отмеченным описаниям.
Используют также анкету заданного выбора, в которой задаются основные характеристики и перечень вариантов поведения оцениваемого. По шкале важности оценивают в баллах набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник.
Анкета заданного выбора
Оцените по шкале убывающей важности в баллах (от 1 до 4) следующий набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник: оценку “1” получает наиболее характерная черта работника, оценку “4” — наименее характерная черта.
_______________ не ждет проблем
_______________ схватывает объяснение “на лету”
_______________ редко теряет время
_______________ с ним легко разговаривать
_______________ становится лидером при работе в группе
_______________ теряет время на необходимые аспекты работы
_______________ спокоен и невозмутим при любой ситуации
_______________ много работает
Шкала рейтингов поведенческих установок. В бланке описываются решающие ситуации профессиональной деятельности. Анкета рейтинга содержит обычно от шести до десяти специальных характеристик результативности труда, каждая из которых выводится из пяти или шести решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале.
Бланк по оценке поведенческих установок
(непосредственно связанная с исполнением проектов)
Владеет широким спектром технических навыков, и от него можно ожидать выполнения всех заданий с отличным результатом
Способен применять в большинстве ситуаций хороший спектр технических навыков, от него можно ожидать хорошего выполнения части заданий
Способен применять некоторые технические навыки, и от него можно ожидать адекватного выполнения большей части заданий
Имеет определенные трудности с применением технических навыков, и от него можно ожидать сдачи большей части проектов с опозданием
Не умеет применять технические навыки, и можно ожидать затягивания работы вследствие этого неумения
Описательный метод оценки заключается в том, что производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод комбинируется с другими, например, со шкалами рейтинга поведенческих установок.
Метод оценки по решающей ситуации. Специалисты по оценке готовят список описаний “правильного” и “неправиль-ного” поведения работников в отдельных ситуациях и распределяют их по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда. Как правило, метод служит для оценок, даваемых руководителем, а не коллегами и подчиненными.
Шкала наблюдения за поведением. Как и метод оценки по решающей ситуации, ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.
Бланк наблюдения за поведением
Поведение на работе
Приходит на работу пять дней в неделю
Приходит на работу вовремя
Предупреждает начальство по крайней мере за 2 часа в случае, если будет отсутствовать или опоздает
Находит кого-либо, кто подменит в случае отсутствия
Методы групповой оценки. Эти методы дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.
. Эти методы дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.
Метод классификации. Лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию. Однако это достаточно сложно, если количество человек в группе превышает 20. Значительно проще выделить наиболее успешного или неуспешного работника, чем проранжировать средних.
Выход может быть найден, если использовать метод альтернативной классификации. Для этого лицо, проводящее оценку, вначале должно выбрать самого лучшего и самого худшего работников, затем отобрать следующих за ними и т.д.
Сравнение по парам делает классификацию проще и достовернее —сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. Затем отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если число сотрудников слишком велико (число пар будет слишком большим, и работа с анкетой станет утомительной).
Метод заданного распределения. Лицу, проводящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например:
40% — вполне удовлетворительно
Единственное, что требуется от эксперта, — выписать на каждую карточку фамилию работника и распределить всех оцениваемых по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).
Сообщение результатов оценки
Одним из важных кадровых мероприятий является доведение до самого работника информации о степени его успешности в работе.
В зависимости от цели оценки возможны два подхода:
Работники могут узнать результаты своей оценки в ходе специальной встречи, беседы с лицом, проводившим оценку.
Цели беседы с работником — не только сообщение ему результатов. Беседа должна способствовать повышению производительности труда, изменению поведения работников, результативность труда которых не вписывается в приемлемые стандарты.
Повышению эффективности беседы по результатам оценки способствуют:
Поведенческие рейтинговые шкалы
(Behaviorally anchored rating scales (BARS)) – поведение сотрудников в различных ситуациях оценивается по шкале от наиболее желательного до недопустимого.
| краткая информация по термину |
По сути, поведенческая рейтинговая шкала – это тот же семантический дифференциал, используемый в рейтинговых методах оценки. Существенным обстоятельством здесь является принцип составления поведенческой рейтинговой шкалы на основе опроса работников (возможно – анонимного) относительно фактических примеров поведения на рабочем месте. Наиболее часто встречающиеся в ответах примеры накладываются на шкалу: от желательного до недопустимого. Дальнейшая оценка предполагает оценку аттестуемого работника по этой шкале и исчисление балльной аттестационной оценки.
Пример: поведенческая рейтинговая шкала отношений работы с клиентом продавца-консультанта бытовой техники
Метод поведенческих рейтинговых шкал является одним из наиболее сложных методов проведения аттестации. Рекомендуется применять его в тех случаях, когда поведение сотрудников чрезвычайно важно для эффективности их работы.
| источники дополнительной информации |
Брандин В.А. Персонал как заинтересованная сторона в системе менеджмента предприятия
Рассматривается роль персонала в эффективности деятельности предприятия. Мотивация персонала рассматривается как одна из главных составляющих менеджмента.
Методы оценки персонала
Рано или поздно перед менеджером по персоналу встает задача проведения аттестации персонала. Выбирая методы проведения аттестации персонала, важно не упускать из виду ее цели, а именно: оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения. Из такого понимания целей аттестации логично вытекает деление процедур аттестации на две составляющие:
Оценка труда имеет своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми. Планируемые характеристики труда персонала, как правило, представлены в планах и программах, технологических картах, работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить:
Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.
Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников. Таким образом, проводятся процедуры, направленные как на оценку результатов труда, так личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов.
Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.
Многие методы оценки, которые используются сегодня, сложились еще в прошлом веке. Однако в ходе эволюции этих методы подверглись значительной трансформации.
Итак, давайте перейдем к обсуждению наиболее распространенных методов оценки персонала.
Содержание
Метод анкетирования
Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.
Описательный метод оценки
Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.
Метод классификации
Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.
Метод сравнения по парам
В этом методе сравнивается в группе аттестуемых, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе
.При сравнении по парам эффективно использование Бланка групповой оценки (Схема 1)
Бланк групповой оценки
На пересечении отметьте фамилию того сотрудника, который в данной паре Вам кажется наиболее эффективным.
| Фамилии сотрудников | Иванов | Петров | Сидоров | Козлов |
| Иванов | ||||
| Петров | ||||
| Сидоров | ||||
| Козлов |
Рейтинг или метод сравнения
Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности.
Метод заданного распределения
При данном методе лицу, проводящему оценку, переписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например:
Метод оценки по решающей ситуации
Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.
Метод рейтинговых поведенческих установок
Основан на использовании «решающих ситуаций» (См. метод оценки решающих ситуаций), из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.
Метод шкалы наблюдения за поведением
Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.
Метод анкет и сравнительных анкет
Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.
Интервью
Эта методика заимствована отделами по работе с персоналом из социологии.
Вот пример плана интервью с целью оценки личности. В интервью важно получить информацию о следующих компонентах и характеристиках личности:
— профессиональный и жизненный опыт;
— отношение к профессиональной деятельности
— профессиональное обучение (начальное, среднее, высшее, профессиональное);
— отношение к работе на фирме;
— самооценка возможностей, здоровья;
— семейное положение, отношения в семье;
— формы проведения досуга.
Метод «360 градусов оценки»
Метод независимых судий
Тестирование
Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:
— квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;
— психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;
— физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.
Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.
Метод комитетов
Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение.
Данная методика состоит из следующих этапов:
— деятельность разбивается на отдельные составляющие;
— определяется результативность каждого вида деятельности в баллах по шкале (например, от-10 до+10), и таким образом определяют степень успеха;
— составляются три списка работ: те работы, которые удается решить успешно, которые удаются от случая к случаю, и те, которые никогда не удаются;
— выбор оцениваемых качеств, показателей деятельности работника;
— использование разных методов сбора информации;
— оценочная информация должна давать комплексное представление о человеке;
— сравнение реальных качеств сотрудника с требуемыми.
Изучаемые наборы качеств разрабатываются с учетом задач, выполняемых по должности. Обычно таких качеств набирается от 5 до 20.
Метод центров оценки
Метод деловых игр
Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.
Метод оценки достижения целей (Метод управления посредством постановки целей)
Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год-полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.
Метод оценки на основе моделей компетентности
Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.