что нужно сделать чтобы стать лучшим менеджером
StudyInFocus
Высшее образование в Германии
News Articles
Возможно вы ищите.
Blog Posts
Как стать успешным менеджером
Профессия менеджер — одна из самых востребованных на сегодня. Менеджеры необходимы в любом бизнесе.
Различают менеджеров низшего, среднего и высшего звена. К последним относятся руководители предприятий, например, директор.
Также менеджеры классифицируются по области выполняемых задач. Например, бывают менеджеры по продажам, закупкам, логистике и другие.
Для всех менеджеров характерны общие обязанности:
Поэтому для работы менеджером необходим набор определенных личностных качеств и соответствующее образование.
К плюсам профессии относятся:
Из минусов стоит упомянуть:
Рассмотрим, что нужно, чтобы стать успешным менеджером.
Какие качества необходимы менеджеру
Менеджмент — специфическая сфера, работая в которой, нужно обладать определенными личностными качествами.
Менеджеру необходимы следующие качества:
Необходимо заранее выяснить, насколько ваша личность соответствует этому портрету, что вам нужно развивать в характере, от чего избавляться. А может быть, имеет смысл выбрать другую специальность?
На все эти вопросы ответит профориентация, которая оперирует не догадками и фактами. Она позволяет анализировать ситуацию и находить наилучший вариант профессии, которая подойдет вам и будет востребована на рынке труда.
Какое образование необходимо менеджеру
Чтобы стать менеджером, обычно учатся на факультетах менеджмента, которые есть практически в любом университете. Но в этом и проблема: готовят кадров много, а качество подготовки везде разное. В итоге в выигрыше оказываются те, кто окончил престижные вузы с высокими рейтингами. Им удается даже на первоначальном этапе устроиться на работу с приличной зарплатой и в будущем быстро расти.
В какой вуз поступить, чтобы стать менеджером
Для менеджера особенно важно учиться в вузе «с именем». Сложность только в том, что в СНГ это не так-то просто. Есть два пути поступления в солидный вуз:
Основная причина, по которой выпускники школ предпочитают штурмовать стены отечественных вузов, пусть даже с призрачной надеждой на успех — это их кажущаяся доступность. Они расположены на родине, а значит, поступить в них проще, а учиться — дешевле.
Но это один из тех стереотипов, от которых нужно избавляться как можно скорее.
За рубежом есть вузы, которые, имея высокие рейтинги, учат студентов бесплатно, даже если это иностранцы.
Так происходит, например, в Германии, где все государственные вузы предоставляют бесплатные образовательные услуги.
Учеба в Германии выгодна для менеджеров еще и тем, что немецкие вузы включают в образовательный процесс большое количество практики, иногда прямо с первого курса. Для менеджера практика — это очень важный этап подготовки его как специалиста. К тому же, в процессе прохождения практики он может завести деловые связи, которые в будущем пригодятся ему при трудоустройстве.
Кстати, о трудоустройстве. Закончив немецкий университет, молодой специалист может вернуться на родину и впечатлять потенциальных работодателей своим крутым дипломом, либо остаться в ФРГ, где отныне у него будет право устроиться на работу.
Другая загвоздка возникает, когда приходит время выбрать вуз. Да, решение принято, вуз будет немецким, потому что это лучший вариант на сегодня. Но в Германии их почти пять сотен, в какой пойти?
Выбирать вуз тоже лучше со специалистом, который хорошо разбирается в теме. Ведь у каждого вуза свои требования к среднему баллу, знанию языка, оформлению и срокам подачи документов.
Всегда хочется поступить в максимально крутой университет, но есть еще и жизненные реалии в виде собственного среднего балла аттестата. Возникает дилемма: то ли поскромничать и выбрать «синицу в руке», возможно, пожертвовав поступлением в престижное учебное заведение, то ли сделать высокие ставки с риском вообще никуда не поступить. Специалист предостережет как от первого, так и от второго варианта и поможет составить список вузов с разным уровнем требований, чтобы увеличить шансы на поступление.
Какие книги по саморазвитию рекомендуют читать будущим менеджерам
Становление специалиста — это не только старательная учеба в вузе и приобретение необходимых в профессии знаний и навыков, но и постоянная работа над собой, в том числе, чтение специальной литературы. Будущим менеджерам рекомендуют не обойти вниманием следующие книги:
14 вещей, которые обязательно должны знать все руководители отделов продаж
Специалист в продаже SaaS-решений
Борис Николаенко, экс-руководитель департамента продаж в Calltouch и специалист в продаже SaaS-решений, рассказал о своем опыте работы в компании и подробно разобрал, какие ошибки он допустил в процессе.
Недавно закончилась моя работа в Calltouch. Это был большой челлендж для меня как руководителя. Я пришел в уже сформировавшуюся команду и передо мной стояло много задач. В результате я провел большое количество экспериментов и, конечно, допустил много ошибок.
На праздниках, перед выходом в новый проект, у меня было время обдумать прошлый опыт. В этой статье хочу поделиться своими ошибками в работе с другими руководителями отделов продаж, чтобы они их не совершали.
Итак, вот список того, о чем хотелось бы знать заранее.
1. Регулярно проводить встречи один на один с сотрудниками
Удивительно, но этот простой инструмент не использует, как мне кажется, 90% наших руководителей, не использовал их и я. При этом он обладает огромной силой. Можно узнать, как дела у сотрудника, дать обратную связь по его работе, выявить тех, кто хочет покинуть компанию из-за отсутствия мотивации и многое другое.
Впервые я узнал о нем из книги Энди Гроува «Выскоэффективный менеджмент». На этих встречах вы даете обратную связь коллегам, а они рассказывают о том, чем занимаются и что их волнует.
Есть несколько правил, которые помогут сделать встречи максимально эффективными. Что можно сделать:
Обычно продавцы любят придумывать различные отмазки, если у них не все хорошо с продажами или с воронкой. Поэтому рекомендую задавать два вопроса:
Если ответы вас не устраивают несколько месяцев подряд, то не стоит держать сотрудника. Как начать? Написать письмо коллегам. Вот пример письма от Школы менеджеров «Стратоплан».
При этом, если у вас нет таких встреч с вашим руководителем, то очень советую их организовать, чтобы быть в курсе фидбека по своей работе, а не узнать о том, что вами недовольны, когда придете за прибавкой или просьбой о повышении.
2. Детально проговорить с руководителем, чего от вас ждут
Часто на собеседовании могут декларироваться одни цели, а в работе руководитель начинает требовать другое. Поэтому важно в самом начале, после выхода на работу, договориться о встрече с руководством и подробно обсудить следующее:
Это важно узнать в самом начале, потому как быстро изменить стратегию может быть очень сложно. Это позволит избежать того, что вы будете идти в одну сторону, а шефу это будет казаться неверной стратегией.
3. Быстро добиться для команды первой маленькой победы
У каждой команды есть какое-то желание, которое она хочет осуществить, но часто руководство никак это не выполнит. Это может быть турник, новая кофе-машина, игровая приставка.
Самый быстрый способ заручиться первичным доверием команды — добиться для них исполнения этого желания.
4. Обсудить с руководителем порядок действий в разных ситуациях
Внедрение изменений в компании – всегда болезненный процесс. Поэтому если вас взяли их проводить, то когда вы начнете это делать, многим это придется не по вкусу. Обязательно появятся те, кто за вашей спиной начнет ходить к руководителю жаловаться, а кто-то захочет поменять ваше решение. Это всегда попытка подставить вас как руководителя, и вы должны защитить себя от таких нападок.
Поэтому в самом начале работы, важно заранее попросить шефа всегда вас поддерживать, хотя бы публично. Вы с ним в одной лодке и должны друг другу доверять. Если потом захочет разобраться, пусть сделает это лично.
Я в свое время этого не сделал, поэтому некоторые ходили жаловаться, когда мы стали бороться за дисциплину и регламенты. Но потом мы договорились с ним, и всех недовольных руководитель стал отправлять обратно ко мне. При этом он научил меня быть более последовательным в решениях и не рубить сплеча (спасибо, Леша).
5. «You can expect what you inspect» W. Edwards Deming
Именно из-за отсутствия контроля очень многие идеи так и остаются идеями. Я думаю всем знакомы ситуации, когда после совещания все расходятся без четкого понимания, кто, что и когда будет делать. Или когда ты даешь задачу человеку, а потом спустя некоторое время выясняется, что она не сделана. Поэтому рассчитывать можно только на то, что проверяешь.
При этом, чтобы избежать обвинений в микроменеджменте, надо при постановке задачи всегда оговаривать тип и сроки контроля, тогда человек будет к ним готов.
Тип контроля определяется в зависимости от того, делал ли менеджер задачу раньше или нет.
ВАЖНО! Микроменеджмент — это всегда неожиданный контроль. Поэтому ВСЕГДА надо проговаривать, что и когда вы будете контролировать еще при постановке задачи. Раньше я этого не делал и многих бесил своей дотошностью. Потом я повесил специальный стикер, чтобы не забывать об этом моменте – и всем стало работаться проще.
6. Те, кто не выполняют KPI на испытательном сроке, не будут делать это потом
Я думаю, многим знакома ситуация, когда берешь менеджера по продажам, он проходит обучение, но все время как бы не дотягивает. Не делает нужное число активностей, не выполняет план. При этом часто очень жаль расставаться с человеком. Вроде как обучили его, и продажи какие-то есть. Поэтому и мы держали таких, а потом нам это надоело, потому что ни один из них не стал показывать нужный результат.
Чтобы процесс был максимально объективным, мы ввели жесткую планку по деньгам, которые человек должен принести в первые несколько месяцев, при невыполнении которой мы увольняем сейлза (и неважно, насколько он классный).
Это позволяет менеджерам на «испыталке» сразу понимать, что в компании важен только результат, и отделяет тех, кто готов пахать, от тех, кто нет.
При этом важно отметить, что такая система должна подразумевать активные тренинги, помощь от каждого члена коллектива, желательно наличие тренера и короткий цикл продажи. Если цикл продажи длинный, стоит ставить KPI по встречам или демонстрациям, и если их нет, тоже увольнять.
7. При найме опытных менеджеров узнать, как они привлекали клиентов
Как-то мы решили попробовать развивать направление продаж только крупным клиентам. Для этого было решено привлечь опытных сейлзов, которые могли бы сами делать встречи и продавать крупняку. У каждого из них был KPI 15-20 встреч в месяц.
Спустя какое-то время я увидел, что никто из них этот KPI не выполняет. На вопрос «Почему?», говорили о большой загрузке по изучению продукта и о том, что сложно выходить на новых клиентов. И моей ошибкой было верить во все это и оставлять людей после испытательного срока.
К сожалению, ни один из трех так и не вышел на нужный ритм и после окончания срока. Да, они делали продажи, но совсем не в тех объемах, на которые я рассчитывал. Кто-то ушел сам, с кем-то пришлось расстаться.
Я думаю, что причина была в том, что я не уточнил у них при найме, как они привлекали клиентов до этого. Ведь, как обычно бывает, когда сотрудник только начинает продавать, он вынужден сам генерить продажи, выходить вхолодную на клиентов и учиться «охотиться». Но потом, если он преуспевает, ему начинают давать больше входящих. Так навык «охоты» притупляется.
Возможно, они были бы более успешными, если бы за них встречи назначал кто-то другой, но для нас такая схема совсем не подходила.
Поэтому теперь на собеседованиях я всегда задаю такой вопрос: «Расскажите о последних двух крупных сделках, которые вы закрыли? Как выходили на них, как продавали, кто был стейкхолдерами, сколько было встреч, с каким трудностями столкнулись и так далее».
Настоящие продавцы любят такие вопросы, потому что это дает им возможность блеснуть. Я же смотрю, насколько сложно вспомнить кандидату эти истории. Это уже скажет о многом, и вы поймете, настоящий ли это сейлз, или тот, кто только принимает заказы и может сидеть на входящих.
8. Не надо делить холодные продажи и входящие, если продукт простой
«Это новые наводки. Для вас — это золото, но вы их не получите. Почему? Потому что отдать их вам, все равно, что выбросить. Они для победителей». Это цитата из фильма «Американцы». Сначала у нас все сидели только на входе, его было много, качество его отработки никто не проверял. А потом мы начали расти, и входящих стало нехватать.
Несмотря на то, что мы вливали в маркетинг все больше и больше, мы не получали достаточного количества входящих лидов. Поэтому стали развивать холодное направление, но тех, кто всегда сидел на входе, научить продавать «по холоду» было уже невозможно. Поэтому набрали новых ребят, но решили не давать им вход, а разрешили только «холодить», но дать за это более высокие бонусы.
В итоге это стало вызывать недовольство команды, так как все сидели вместе. Менеджеры на активных продажах говорили, почему мы должны с утра названивать, пробиваться через секретарей, пока другие работают с «тепленькими». Поэтому мы решили изменить стратегию и стали давать вход всем.
Впоследствии мы заметили, что конверсия в закрытие входящих лидов выше у тех, кто работает по холоду. Поэтому теперь получают вход все, и мы отключаем от него тех, кто показывает низкую конверсию или не работает по специальной методике приема входящих.
9. Для продаж нового продукта нужен план, процесс и демотивация
Очень долго у нас был из продуктов только коллтрекинг. И вот мы выпустили новый продукт — колбек. Дали менеджерам бонус за его продажу — продажи не выросли. Обсудили скрипты и как надо его предлагать — ничего не изменилось.
Стали спрашивать, почему не продается — выяснили, что многим клиентам нужна помощь в подключении, и это занимает достаточно много времени продавца для такого мелкого чека.
Тогда мы выделили отдельного человека, который взял на себя трудоемкий процесс настройки. Но все еще результаты не впечатляли. Только когда мы вставили план на колбек и привязали его продажи к квартальной премии, они достигли того значения, которого мы хотели.
Так происходит потому, что сейлзы уже зарабатывают достаточно на продажах основного продукта, им лень предлагать что-то еще. Поэтому нужны четыре вещи при выводе нового продукта — это мотивация-процесс-план-демотивация.
10. «Дисциплина — мать победы»
«Дисциплина — мать победы», — говорил Суворов, и в первую очередь в отделе продаж это относится к опозданиям и к ведению CRM. Когда я пришел в компанию, качество работы менеджеров с CRM было не очень высоким: не было четких регламентов касательно многих процессов. В итоге на регулярной основе мне приходилось сталкиваться с:
В итоге мы разработали простой регламент, в котором прописали:
Также ввели большую демотивацию за то, что менеджер начинал работу с клиентом, с которым кто-то уже работал.
С тех пор регламент постоянно дорабатывается, но вот уже год как не было ни одного спора о том, чей клиент. Все стали очень активно выполнять задачи, чтобы не потерять сделки. В результате цикл продажи сократился в три раза, а число ссор менеджеров упало до нуля.
При этом важно понимать, что управлять продажами только на основе данных CRM в корне неверно. Ничто не заменит встреч 1:1, а также поездок с менеджерами в поля.
11. Предупреждать об увольнении заранее
Увольнять людей всегда очень неприятно, более того, часто это может вылиться компаниям в копеечку. Многие теперь угрожают при увольнении жалобой в разные инстанции, чтобы получить финансовую компенсацию. Чаще всего это те, кто работал из рук вон плохо.
Когда я только пришел в компанию, пришлось уволить несколько человек, которые не были готовы к изменениям. И сначала увольнения давались очень тяжело, люди кричали, некоторые даже плакали, и мне никак не удавалось отладить этот процесс. Потом я понял, что главная причина была в том, что они не были к этому готовы! Это было для них неожиданностью.
Поэтому на встречах один на один, о которых писал выше, я стал предупреждать людей о том, что они не соответствуют уровню, который нужен, и если не исправятся, придется нам расстаться. Мы стали договариваться о измеримых изменениях, которые необходимо было сделать, чтобы исправить ситуацию, и договаривались, что если этого не произойдет, нам придется расстаться.
После этого все стало проходить намного спокойнее, потому что они сами согласились на эти условия. Также от Батырева я услышал хороший способ, расставаться с людьми. На встрече надо сказать четыре вещи:
12. Разделение труда в отделе продаж — ключ к успеху
Продавец должен продавать, и чем больше на него навешано задач, не связанных напрямую с продажами, тем хуже он будет это делать. Казалось бы, очень логично, и тем не менее многие совершают ошибку, загружая продавцов всякой ерундой. Кто-то просит проводить интеграцию, кто-то еще и аккаунтить клиента после продажи, кто-то еще чем-то.
Я и сам был сторонником такого подхода, но когда мы стали развивать холодные звонки, то поняли, что он ошибочный.
Поняли мы это, когда столкнулись с тем, что менеджеры не выполняли KPI по звонкам и скайпам. В качестве причины они озвучивали необходимость тратить время на подготовку базы для обзвона.
Нам ежедневно нужна база, по которой будет звонить менеджер. Сначала мы пытались переложить задачу ее подготовки на их самих. В результате они не могли выполнить план по демонстрациям, ведь чтобы понять, стоит ли звонить клиенту, они должны были провести кучу проверок в разных системах:
Поэтому важно разгружать продавцов, насколько это возможно, чтобы требовать с них максимальной отдачи.
13. У руководителя группы продаж не должно быть плана (но не сразу)
Мой самый успешный продавец приходил в 8:30 утра и в 9 уже начинал звонить, он звонил весь день до 17:50, обладал самой быстрой рукой по приему входящих, обедал 20 минут, ни с кем не общался, не курил, не ходил на пьянки и корпоративы, уходил ровно в 18:00. В продажах можно быть очень успешным, при этом абсолютно не притворяясь командным игроком.
Тем не менее очень сложно представить такое поведение от руководителя группы продаж. Чтобы он закрывался от всех, закрывал свой календарь, отказывался от встреч для помощи продавцам. Это просто две разные роли. И тем не менее даже мне очень хотелось вначале навесить на руководителей групп план.
Я думал, ну как же так, такой опытный сейлз и не продает. А потом понял, что если у него есть план, то это первое, о чем он думает, он включает поведение социопата и совсем не занимается развитием людей. Но ведь его успех — это успех в первую очередь его людей.
После некоторых опытов я пришел к тому, что план надо убирать, когда у руководителя три и более сотрудников. Когда мы понимаем, что человек идет в руководители, мы никогда не даем ему опытных людей, а начинаем нанимать новичков и отдаем в шефство.
Он еще находится в чьей-то группе, но уже начинает коучить новичков. И если они показывают результат и их более трех, он «отпочковывается» в отдельную группу и может набрать еще четырех человек (но не более семи).
14. Тестовый день — обязательный элемент найма продавца
Когда мы начали расширять команду, к нам стало приходить много людей на собеседование. Мы искали специалистов, которые были готовы делать активные продажи, звонить вхолодную. В переговорках кандидаты говорили, что имеют опыт холодных звонков и готовы продолжать делать это дальше. Тех, кто казался адекватным, мы стали выводить на работу и сразу оформлять в штат. Как позже выяснилось, это было большой ошибкой.
Сначала были две девочки не из диджитала, одна из которых после пары дней звонков ушла обратно, где, как оказалось, сидела на входящих. Вторая через месяц не могла объяснить, как работает обратный звонок.
Потом был аккаунт, который был совсем не готов холодить и не готов учиться. Затем была еще пара кандидатов, которые или не могли понять, как работает продукт, или были не готовы поддерживать нужный темп. Мы придумали решение — бесплатный тестовый день. Мы выводим на него всех продавцов, и устроен он следующим образом.
С самого утра он попадает в руки нашего тренера (да, у нас есть внутренний тренер по продажам), который дает ему две поверхностные презы по рекламе и по основному продукту. После кандидат сдает два теста на понимание изученного. На это отводится первая половина дня.
После обеда в течение часа он изучает наши скрипты и начинает звонить по холодной базе. Его задача назначить две демонстрации с потенциальными клиентами. В конце дня принимается решение на основе результатов тестов и назначенных демо. Такой подход позволяет нам на регулярной основе отсеивать тех, кто недостаточно умен, чтобы понять продукты, или не готов звонить много, а значит, мы экономим ресурсы на обучении заранее проигрышных кандидатов.
Надеюсь, эта статья поможет многим руководителям отдела продаж избежать моих ошибок и сделать сразу все правильно.
Главное помнить: Продажи. Только. Про. Результат. Точка!
От 20 000 до 200 000 ₽: как я за 10 лет прошел путь от монтажника до B2B-продавца
Карьерная траектория читателя Т—Ж
Этот текст написал читатель в Сообществе Т—Ж. Бережно отредактировано и оформлено по стандартам редакции.
Хочу поделиться историей своей жизни и карьеры, а также некоторыми выводами, которые я сделал на рубеже своих 30+ лет.
Я вырос в семье советских рабочих в Ленинграде. Родители трудились на заводе. Мама отработала на одном предприятии около 30 лет диспетчером. Папа сменил несколько мест работы, но всю свою трудовую жизнь отпахал водителем-грузчиком.
В школе я не был самым умным или самым хитрым, самым сильным или красивым. В целом я был средним. Учился хорошо, но без энтузиазма. И в 11 классе не имел ни малейшего понятия, кем хочу стать и в какой университет поступать. Более того, я не понимал, зачем мне вообще идти в университет.
Родители же твердили малопонятную мне мантру: высшее образование — это пропуск в хорошую жизнь. Не задавай лишних вопросов, отучись, потом поймешь.
Учеба в университете
Я не стал задавать лишних вопросов и поступил на очное отделение в средний технический университет на специальность «инженер многоканальных телекоммуникационных систем». Подавал документы только туда. У соседей на тот момент там отучился сын и в итоге устроился инженером в хорошую компанию на приличные, по взглядам моих родителей, деньги.
Поскольку я был не самый умный парень, то, походив на подготовительные курсы, понял, что подаваться на бюджет мне нет никакого смысла. Я слишком глупый, чтобы потянуть, поэтому пошел на контрактное обучение. Оплата съедала половину бюджета семьи.
Тогда я не понимал тех усилий, которые родители прикладывали, пытаясь обеспечить мне хорошую жизнь через высшее образование, попутно экономя на всем и в первую очередь на себе и своем здоровье. Например, порой я ходил гулять в отцовской обуви: внутрь заталкивал бумагу, чтобы хоть немного было по размеру. Одежду покупали на вещевых рынках, поход в какой-то приличный магазин был редкостью. Еду часто покупали тоже на рынках — так выходило дешевле.
Учился я плохо, в основном на тройки. Много прогуливал, списывал. А два раза чуть не завалил сессию с последующим вылетом из университета. Первые проблески разума у меня появились не скоро — где-то на третьем курсе. Видя, как одногруппники устраиваются кассирами в «Макдональдс» и охранниками в «Медиамаркт», я осознал, что хорошо бы показать работодателю еще и знания, помимо заветной корочки о высшем образовании, о которой родители мечтали больше меня. Но на тот момент знаниями похвастаться я не мог. И хотя я начал уделять учебе больше времени, все же до окончания университета остался троечником.
После получения диплома я столкнулся с классической проблемой всех бывших студентов: чтобы устроиться на работу, нужен опыт. А опыт можно получить, только устроившись на работу. В этот момент я впервые пожалел о том, что плохо учился. На собеседованиях я мало что мог предложить работодателям. В итоге через несколько месяцев поисков меня взяли на должность монтажника связи в строительную организацию, это было в 2010 году.
Первая официальная работа — монтажник
Зарплата: 20 000 Р до вычета налогов
Меня записали в бригаду из пяти человек — взрослых мужиков, с ними я рассекал по городу и области в «буханке» — это такой тип автомобиля, прокладывал телекоммуникационный кабель, устанавливал серверные шкафы, ползал по кабель-каналам. Работа грязная, тяжелая. Как и все мои коллеги, обедал я в основном в «буханке» тем, что принес из дома, пока едем до следующей точки. Неоспоримым плюсом этой работы мне казалось то, что после выполнения дневного задания мы могли со спокойной совестью идти домой. Даже если выполнили его, скажем, в два часа дня.
Работать монтажником за 20 тысяч мне не нравилось, и я подсел руководителю на уши, что хочу быть инженером. Не зря ведь я учился в университете. Тот обещал перевод после того, как я «наберусь опыта».
В итоге монтажником я проработал почти полгода. Подходил к руководителю с просьбами о повышении раза три, и всякий раз тот железобетонно меня уверял в том, что через месяц-другой я таки получу заветную позицию. А отдел кадров рассказывал мне про свои инициативы по удержанию сотрудников. Например, по прошествии пяти лет мне положена надбавка в размере 1% от моей ставки за каждый следующий год работы, но не более 15%.
Я четко помню момент, когда осознал, что карьерные перспективы на текущем месте работы меня не радуют.
Я стоял на стремянке, на улице, во внутреннем дворе генштаба внутренних войск и сбивал сосульки с крыши, потому что они мешали прокладке кабеля по стене здания в металлическом защитном каркасе. Руки насквозь промокли и промерзли, сам весь мокрый от пота и уставший от тяжелой работы, я понял, что хочу работать в офисе. А на улице работать я больше не хочу.
Как победить выгорание
Инженер-конструктор в российской компании
Зарплата: 29 000 Р после повышения
Как-то раз во время поиска новой работы, отвлекшись на смешные фотографии из «Вконтакте», я обнаружил, что мой однокурсник, который учился еще хуже, чем я, устроился инженером-конструктором в российскую компанию. Посмотрел адрес. Оказалось, что она еще и находится буквально через дорогу от моего дома.
Компания в основном работала с государственным оборонным заказом: проектировала и производила электронику для истребителей, кораблей и подводных лодок. Я устроился в «лабораторию» кабельных систем истребительной авиации. На собеседовании сказал честно, что опыта нет, работать с программным обеспечением для конструкторов не умею, ничего по отрасли не знаю. Но готов учиться не покладая рук и ног.
В компании весь софт был пиратский, а админ «на всякий случай» хранил по одному диску всех программ у себя в подсобке.
Я быстро и хорошо справлялся с проектами, но генеральный выполнил свое обещание о повышении зарплаты только где-то с десятого напоминания спустя полгода. Примерно тогда некоторые нюансы работы начали меня раздражать. «Автокад» сам по себе имел широчайший потенциал автоматизации рутинных действий, но в отделе его использовали как доску для черчения, каждый раз отрисовывая одни и те же элементы заново. А потом тратя часы на составление спецификаций — описаний всех элементов изделия и их количества — для каждого чертежа.
Через год моего нытья «дайте мне больше работы» меня сделали ведущим инженером-конструктором, повысили зарплату до 29 000 Р и посвятили в проблемы производства. Теперь я не только рисовал чертежи, но и взаимодействовал с программистами, монтажниками, отделом контроля качества, испытателями, бывал на складе готовой продукции.
Исходя из требований ТЗ, я создавал чертеж, по которому монтажники должны были собрать изделие. Но так как я сам никогда не паял платы и не собирал изделия, часто возникали ситуации, когда я рисовал в чертеже то, что довольно сложно реализовать в реальном мире. Поэтому монтажники сначала учили меня, как собирается конкретная деталь, чтобы привести мои чертежи в порядок. Но со временем я уже объяснял им свои задумки и нестандартные решения.
Будучи очень инициативным сотрудником, я также договорился с коллегой в отделе контроля качества замещать его на время отпуска. В итоге в начале дня я делал свою основную конструкторскую работу по созданию чертежей изделий, а после обеда проверял качество сборки деталей, которые сам же рисовал ранее. Это очень помогало в работе — руками трогать и проверять то, что ты представлял только в голове и рисовал на бумаге.
Помимо решения этих задач, я помогал проводить испытания готовых изделий в температурных камерах, на вибрационных стендах, ездил в командировки на предприятия для проверки неисправных изделий на месте. А когда мне хотелось немного «отдохнуть», шел на склад готовой продукции и помогал девушкам упаковывать изделия на отправку.
Это было странно, что на складе работали одни женщины, так как процесс упаковки многих изделий — физически тяжелый труд. Ящики могли быть размером с офисный стол, весить по 20 килограммов, а для их упаковки использовались гвозди, монтажные скобы и металлические ленты. Поэтому девушки моей помощи были рады.
Со временем от переизбытка энтузиазма и энергии я успел поработать дополнительно во всех подразделениях компании, кроме бухгалтерии, и знал производственный процесс от начала до конца. В собственном отделе кабельных систем я успел забрать себе все проекты, которые мог забрать, и в течение полугода в основном работал дыроколом. Оформлял документацию к тем изделиям, что чертил: печатал, резал бумагу, собирал степлером «книжку».
Новых проектов в отделе не появлялось, старые были вылизаны, а начальство на мольбы о желании работать не только степлером не реагировало. Всех вокруг все устраивало: пасьянсы складывались просто в промышленных масштабах.
Я вынужден был выпрашивать задачи у начальника, мне это не нравилось, и я начал искать новую работу. Когда об этом узнал заместитель генерального директора, мне предложили возглавить новое направление. Компания получила контракт на производство навигационных изделий для космических кораблей. Я знал все производство от и до, все вокруг ко мне хорошо относились, и мне были интересны сложные задачи.
Заместитель генерального директора был очень умный и хитрый мужик, поэтому он убедил меня в том, что оказывает большую честь, поручив этот проект. Компания возлагает на меня большие надежды, которые я должен оправдать. Другими словами, работы больше, она сложнее, ответственности вагон, но повышения зарплаты не жди. В свои 25 я с радостью согласился. Хотя уже тогда мне показалось это разводом.
«Глава» нового направления
Впервые политика ворвалась в мою жизнь. Тогда по телевизору рассказывали, что санкции нам не страшны, а на самом деле американцы среди прочего запретили своим компаниям продавать в Россию ряд комплектующих. Среди запретного перечня были и ключевые элементы моего проекта. Заменить их было нечем: американцы производили уникальный продукт.
Примерно в это время случайно обнаружилась нестыковка в документах. В разных отделах компании я подписывался под разными должностями. Считал я себя руководителем контрактного производства и решил все везде «причесать». Выяснилось, что все мои повышения в компании проходили на словах, а по трудовой я как был инженером-конструктором, так им и остался. Записи о ведущем конструкторе и руководителе контрактного производства не было.
Около трех месяцев я воевал со всеми вокруг за справедливость.
В итоге меня вызвали в кабинет, где было все руководство компании с моим бывшим руководителем, кроме генерального. Мне доходчиво объяснили, что я могу быть сколько угодно правым, но какой в этом толк, если никому не хочется исправлять документы задним числом, придумывать и оформлять новые штатные единицы. И вообще, на других предприятиях люди годами пашут, чтобы получить должность ведущего инженера. «Поработай еще пару лет, и тогда посмотрим».
До этого конфликта я только знал о существовании ТК РФ, а после очень хорошо стал разбираться в некоторых его положениях. Я понял, что обещаниям можно верить, только если они написаны на бумаге с подписью генерального директора. В остальных случаях винить в сложившейся ситуации нужно только себя, собственную доверчивость и глупость.
На тот момент я утвердился в желании попасть в иностранную компанию. Работа в отечественной мне порядком надоела — где генеральный может спокойно вывести на улицу весь конструкторский состав, дать в руки лопаты и заставить разгребать лежанку бездомных на месте будущего строительства нового корпуса. А в благодарность не то что выписать премию, а отправить грязных и потных обратно в офис, потому что «рабочий день еще не окончен».
Менеджер проектов в иностранной компании
Мой лучший друг к тому времени давно и красочно рассказывал про иностранную ИТ-компанию, в которой работал, и у них образовалось вакантное место, куда меня и взяли. Тут стоит отметить, что я уже успел походить по собеседованиям и получить пять отказов по одной причине — из-за слабого английского языка. Мои обещания сразу же после трудоустройства взяться за изучение иностранного языка не вдохновляли работодателей. И я понял: чтобы устроиться в иностранную компанию, я уже должен хорошо знать английский.
Устроился на позицию менеджера проектов. На мнимой должности руководителя производства я осознал, что инженером работать не хочу, а вот организация людей, процессов, общение с людьми — это то, в чем мне интересно разбираться.
Работа в иностранной компании тогда казалась мне чем-то похожей на коммунизм: люди вежливы, учтивы, все официально, быстро. Красивые документы, рабочее место и личный ноутбук в первый день работы, оплата сотовой связи, ДМС. Иностранцы в почте, в офисе, среди клиентов. Было стойкое ощущение, что на прошлом месте работы мне не хватало русской рубахи и лаптей, — настолько там все было иначе.
Но очень быстро впечатление от первых дней сменилось мигренью: мне начали давать задачи.
Их было много, очень много, бесконечно много. И все нужно сделать завтра, но лучше сегодня, а вообще, нужно было еще вчера. Мигрень прошла только через полгода. Я смог вникнуть во все нюансы работы и понять, как реализовывать без проблем простейшие проекты. Понять, как психологически смириться с мыслью: где есть люди, там есть косяки. И что не так может пойти буквально все и сразу.
После пары лет работы в подобном темпе мне стало скучно. Сложность проектов не росла, выполнять их я стал быстрее. Самая интересная часть, общение с людьми и организация услуг, сокращалась — я знал, куда и к кому идти, что и как говорить, где соломы подстелить, — а бюрократии становилось все больше. А поскольку я очень тесно взаимодействовал с отделом продаж, то все больше начинал интересоваться их работой.
Теперь уже их работа казалась мне идеальной. Я сижу на окладе: неважно, сколько проектов я реализовал, в конце месяца я все равно получу одну сумму. Продажники сидят на окладе и получают проценты с продаж. Сколько продал — столько получил. Прекрасный принцип, учитывая мое рвение к работе. Их основная задача — общение, поиск нужных людей, переговоры, продажи. Все то, от чего я получаю удовольствие и к чему стремлюсь.
К тому же продажи — это локомотив компании, эти люди приносят деньги. И карьерный путь к вершинам у хорошего продажника короче, чем у любого другого сотрудника, — в идеале и в моей голове. Но реальность, как это обычно бывает, внесла свои коррективы, и в итоге я оттуда уволился.
Менеджер отдела продаж в новой иностранной компании
Зарплата: 100 000 Р + процент с продаж
Я устроился в компанию, которая специализировалась на продаже облачных технологий, программного обеспечения и серверного оборудования. Я снова был счастлив: больше денег, интересные люди вокруг, к темпу работы быстро привык, продаю сложные технологии, общаюсь с армией новых людей. Выставки, рестораны, презентации, модные офисы, регулярные поездки и полеты в Москву и за границу, такси за счет компании. Первый костюм, сшитый в ателье.
Тем не менее первый год работы в новой должности ознаменовался выполнением плана лишь на 50%. Но от меня и не ждали свершения подвигов. В компании, по сути, не было обучения. Я самостоятельно, с нуля познавал продажи: читал, смотрел, проходил курсы, учился в боевых условиях. К этому времени я четко осознавал, что важна не цель, а системный подход и анализ собственных действий.
На второй год работы я вышел на полную мощность, пахал 24/7. В буквальном смысле. В отпуск я не ходил вообще, работал по выходным, клиентам или коллегам мог отвечать и ночью. Но принцип процентов за продажи меня мотивировал очень сильно.
Годовой план я в итоге выполнил за полгода и получил плюс 30% к зарплате.
А вот конец года был омрачен. В компании назревали перемены, и я очень хотел получить повышение до руководителя группы продаж. Кандидатов было двое. Мы оба передовики, одного возраста, одновременно пришли в компанию, оба перевыполнили план. Но у моего коллеги опыта в продажах было больше. В итоге руководителем отдела продаж стал он, а мне вручили утешительный приз — должность старшего менеджера. Но моя среднемесячная зарплата по году, которая составила 140 тысяч рублей, скрашивала настроение.
Пандемия и переход на удаленку
Под конец прошлого года я словил выгорание или даже перегорание. Я физически ощутил, что работа 24/7 — это, может быть, и хорошо для кошелька, но однозначно плохо для здоровья. Я постоянно был злой, уставший и сонный. Не мог выспаться даже за десять часов. Лажал в переговорах, не мог разрулить элементарные конфликты.
Моя цель на текущий год — стать руководителем отдела продаж. Я планировал дорасти до этой должности еще в прошлом году, но пока не получилось. Кроме того, поставил цель заработать плюс 40% к зарплате по сравнению с 2020 годом. Сейчас я прошел курс по финансовой грамотности и инвестициям, веду бюджет с формированием фондов на различные цели: путешествия, дом, финансовую подушку.
Выводы
Их на самом деле немного:
Читатели пишут. Здесь делятся опытом и рассказывают свои финансовые истории